ISSN-e: 2542-3401
Período: octubreŰdiciembre, 2025
Universidad, Ciencia y Tecnología
Vol. 29, Núm. 129 (pp. 70Ű77)
Artículo de investigación https://doi.org/10.47460/uct.v29i129.1011
La contratación pública como motor de la estrategia institucional:
evidencia empírica del gobierno local en Perú
Carlos Alberto Lamadrid Vela*
https://orcid.org/0000-0003-4011-3301
c.lamadrid.vela@posgrado.untumbes.edu.pe
Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes, Perú
Cesar Roberto Díaz Guevara
https://orcid.org/0009-0000-8965-3777
crdiazg@ucv.virtual.edu.pe
Universidad César Vallejo
Tumbes, Perú
Kevin Alex Melgar Ojeda
https://orcid.org/0000-0002-0349-6238
ojedamelgar@gmail.com
Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes, Perú
Eddy Miguel Aguirre Reyes
https://orcid.org/0000-0003-1304-2547
eaguirrer@untumbes.edu.pe
Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes, Perú
Richard Augusto Garavito Criollo
https://orcid.org/0000-0002-2371-2014
eaguirrer@untumbes.edu.pe
Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes, Perú
Jesús Merino Velásquez
https://orcid.org/0000-0003-3301-4487
jmerinov@untumbes.edu.pe
Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes, Perú
*Autor de correspondencia:
c.lamadrid.vela@posgrado.untumbes.edu.pe
Recibido (18/08/2025), Aceptado (02/10/2025)
Resumen. En este estudio se analiza la relación entre las compras públicas y el planeamiento estratégico
institucional en la Municipalidad Provincial de Tumb es (Perú), considerando su relevancia para la
eĄciencia y sostenibilidad en la gestión pública local. Se desarrolló una investigación cuantitativa,
correlacional y transversal, con una muestra de 48 funcionarios municipales. Mediante el uso del
coeĄciente de correlación de Pearson, se halló una relación positiva y signiĄcativa (r = 0,851; p < 0,001)
entre ambas variables. Los resultados evidenciaron que la articulación estratégica de los procesos de
adquisición con los objetivos institucionales fortalece la transparencia, optimiza el uso de los recursos
y p otencia la capacidad de respuesta pública. Se concluye que integrar la función de compras con
la planiĄcación institucional es esencial para consolidar una gestión local más eĄciente, sostenible y
orientada a resultados.
Palabras clave: contratación pública, planiĄcación institucional, gestión pública, eĄciencia adminis-
trativa, desarrollo sostenible.
Public Procurement as a Driver of Institutional Strategy: Empirical
Evidence from Local Government in Peru
Abstract. This study examines the relationship between public procurement and institutional strategic
planning in the Provincial Municipality of Tumbes (Peru), emphasizing its relevance to efficiency and
sustainability in local public management. A quantitative, correlational, and cross-sectional research
design was applied, involving a sample of 48 municipal officials. Using PearsonŠs correlation coefficient,
a positive and signiĄcant relationship was identiĄed (r = 0.851; p < 0.001) between the two variables.
The Ąndings show that the strategic alignment of procurement processes with institutional objectives
strengthens transparency, optimizes resource use, and enhances public responsiveness. It is concluded
that integrating the procurement function with institutional planning is essential to consolidating a
more efficient, sustainable, and results-oriented local administration.
Keywords: public procurement, institutional planning, public management, administrative efficiency,
sustainable development.
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I. INTRODUCCIÓN
Lograr una administración eĄcaz en las adquisiciones del sector público, junto con su conexión
con la planiĄcación estratégica de la institución, se ha vuelto trascendental para optimizar la gestión
administrativa, la claridad, la eĄciencia en el uso de los recursos y la aptitud para alcanzar las metas
organizacionales [
1]. En situaciones donde hay escasez de recursos públicos, es fundamental que la
adecuada planiĄcación, compra, gestión de activos y la elaboración de estrategias se vinculen de manera
efectiva. Esto garantiza que las instituciones no solo funcionen de forma eĄciente, sino que también
coordinen sus actividades con metas estratégicas, misionales y presupuestales.
En el contexto internacional marcado por la complejidad económica y una presión social creciente
hacia la transparencia y la eĄcacia en el manejo de los recursos públicos, la gestión de recursos se ha
transformado en un fundamento esencial de la gobernanza. La restricción del presupuesto, intensiĄcada
por crisis globales recientes (económicas, de salud y climáticas), requiere que el gasto público se realice
con un nivel de precisión estratégica nunca antes visto [
2]. En Latinoamérica, esta necesidad de eĄciencia
se magniĄca ante persistentes desafíos de coordinación interinstitucional y altos índices percibidos de
ineĄcacia y corrupción en el manejo de contratos estatales [
3]. A nivel local, las alcaldías al ser
el primer punto de interacción con la población se enfrentan al desafío más crítico de coordinar el
gasto urgente con los objetivos de desarrollo regional. En este marco, la adecuada administración
de las Compras Públicas y el Planeamiento Estratégico Institucional (PEI) resulta fundamental para
garantizar que los recursos escasos se conviertan de manera efectiva en bienes, servicios y proyectos que
repercutan directamente en el bienestar de los ciudadanos [
4]. De esta manera, la evolución normativa
en la contratación pública ha impulsado la incorporación de Buenas Prácticas de Contratación Pública
(BPC) que promueven transparencia y sostenibilidad [
5].
A pesar de la creciente conciencia sobre el papel estratégico de la función de compras, existe una
brecha de conocimiento empírico sobre el grado de correspondencia y el impacto real de la articulación
entre las Compras Públicas y el Planeamiento Estratégico en la consecución de las metas institucionales
de las municipalidades en Tumbes, Perú. Este estudio tiene como propósito llenar este vacío, sugiriendo
un análisis que pretende determinar el vínculo y/o impacto que la administración de Compras Públicas
tiene sobre la eĄcacia del PEI en la comuna de Tumbes, ofreciendo información pertinente para el
desarrollo de estrategias y la optimización de la gestión pública a nivel subnacional.
II. MARCO TEÓRICO
En el ámbito mundial, las compras públicas se están reconociendo cada vez más no solo como un
mecanismo administrativo para adquirir bienes, servicios u obras, sino como una palanca estratégica para
el cumplimiento de objetivos más amplios de política pública, transparencia, sostenibilidad e innovación.
Por consiguiente, organismos como la OCDE han desarrollado marcos comprehensivos de desempeño
que incluyen indicadores de eĄciencia, cumplimiento normativo y alineamiento con metas estratégicas
gubernamentales [
6]. Este enfoque estratégico, conocido como Strategic Public Procurement, implica
que las entidades públicas deben planiĄcar sus compras considerando criterios más amplios que el precio,
como la sostenibilidad ambiental, la inclusión social, la eĄciencia energética o el apoyo a la innovación
local. La OCDE destaca que este tipo de contratación requiere capacidades institucionales sólidas,
planiĄcación coordinada y mecanismos de evaluación que garanticen la alineación entre los objetivos
estratégicos y los resultados operativos [
7].
A nivel teórico, las compras públicas pueden comprenderse desde diferentes perspectivas. La teoría
institucional sostiene que las prácticas de contratación se encuentran inĆuenciadas por el marco nor-
mativo, la cultura organizacional y las presiones del entorno [8]. Desde la teoría de la agencia, se
analiza la relación entre el Estado (principal) y los funcionarios o proveedores (agentes), explicando los
problemas de asimetría de información, incentivos y control en los procesos de adquisición [
9]. Por su
parte, la teoría de los recursos basada en la ventaja competitiva (RBV ) subraya la importancia de las
capacidades internas, técnicas, humanas y tecnológicas para lograr una gestión pública más eĄciente y
orientada a resultados [
10].
La relación entre planeamiento estratégico y compras públicas se fundamenta en la necesidad de
que las adquisiciones del sector público estén integradas a los objetivos de desarrollo institucional. De
acuerdo con la OCDE, los gobiernos locales que articulan sus procesos de compra con su planiĄcación
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estratégica logran mejores resultados en términos de eĄciencia, transparencia y sostenibilidad, dado que
las decisiones de adquisición responden a metas de largo plazo y no solo a necesidades coyunturales
[
11]. Asimismo, una planiĄcación estratégica integral, con mayor participación y sistemas de evalu-
ación robustos, es crucial para el desarrollo institucional y la mejora de las demandas regionales [
12].
Por tanto, urge fortalecer la planiĄcación, implementar sistemas de seguimiento Ąnanciero y capacitar
continuamente al personal para garantizar la eĄciencia en la contratación pública.
Por otro lado, la contratación pública estratégica, desde la Lógica del Servicio Público (LSP),
amplía su enfoque más allá del cumplimiento normativo y la eĄciencia, orientándose hacia objetivos
de innovación, sostenibilidad, seguridad e inclusión social [
13]. En los municipios grandes, la central-
ización de las compras favorece la eĄciencia, pero limita la incorporación de criterios ambientales en la
contratación pública verde [14].
Tanto a nivel mundial como regional y nacional, las compras públicas se conciben actualmente
como un instrumento estratégico al servicio del planeamiento institucional y del desarrollo sostenible.
La articulación entre ambas dimensiones permite mejorar la eĄciencia en la asignación de recursos,
fortalecer la transparencia, reducir riesgos de corrupción y generar valor público. En el caso de las
municipalidades, esta relación cobra especial relevancia, ya que constituye un medio fundamental para
traducir la planiĄcación territorial y social en acciones concretas que impacten positivamente en la
calidad de vida de la ciudadanía.
III. METODOLOGÍA
Este estudio es correlacional, no experimental y transversal, y para su ejecución se emplearon méto-
dos inductivosŰdeductivos. La población y muestra fue por conveniencia, e incluyó a 48 funcionarios (1
alcalde, 11 regidores, 1 gerente y 36 subgerentes) de la Municipalidad de Tumbes.
La variable de estudio, Compras Públicas, contó con tres dimensiones: programación multianual
de bienes, servicios y obras; gestión de adquisiciones; y administración de bienes. Para la variable
Planeamiento Estratégico Institucional, sus cuatro dimensiones fueron el plan estratégico de desarrollo
nacional, el plan operativo institucional, el presupuesto y el plan de desarrollo concertado. Se aplicaron
encuestas con cuestionarios de escala Likert de cinco puntos (10 ítems para planeamiento y 13 para
compras), previa obtención de permisos institucionales.
El procesamiento y análisis de los datos se realizó empleando herramientas inform áticas estándar
en investigación cuantitativa. Inicialmente, los datos se ingresaron y limpiaron en Microsoft Excel para
veriĄcar inconsistencias o valores atípicos. Posteriormente, se utilizó el software SPSS v27 para llevar a
cabo el análisis. En el nivel descriptivo, se calcularon frecuencias, medias aritméticas y desviaciones es-
tándar para caracterizar la distribución de las respuestas en cada dimensión. Para el análisis inferencial,
se aplicó la prueba de normalidad de ShapiroŰWilk con el Ąn de veriĄcar la distribución de los datos,
conĄrmando su adecuación para pruebas paramétricas. Finalmente, se empleó el coeĄciente de cor-
relación de Pearson (r) para evaluar la fuerza y dirección de la relación entre las variables, estableciendo
un nivel de signiĄcancia de p < 0,05, criterio que indica que la relación observada es estadísticamente
signiĄcativa; es decir, que existe menos del 5 % de probabilidad de que el resultado se deba al azar.
De este modo, se garantiza la validez estadística de los hallazgos obtenidos en el análisis correlacional.
Además, se realizaron análisis por dimensiones para identiĄcar inĆuencias especíĄcas, lo que contribuyó
a una interpretación más profunda de los hallazgos.
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IV. RESULTADOS
Según los resultados de la Tabla
1, se evidencia una relación positiva y signiĄcativa entre Compras
Públicas y el Planeamiento Estratégico Institucional.
Tabla 1. Prueba de normalidad.
Kolmogórov-Smirnov Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Compras Públicas 0,090 48 0,200* 0,955 48 0,061
Plan Estratégico Inst. 0,126 48 0,055 0,967 48 0,191
*. Esto es un límite inferior de la signiĄcación verdadera.
De acuerdo con los resultados, los valores de signiĄcancia (Sig.) obtenidos en ambas pruebas son
superiores al nivel crítico de 0,05, tanto para la variable Compras Públicas (Sig. = 0,200 y 0,061) como
para el Plan Estratégico Institucional (Sig. = 0,055 y 0,191). En consecuencia, se sostiene que los datos
provienen de una distribución normal. Por tanto, se puede aĄrmar que las variables evaluadas siguen
una distribución normal, lo que permite la utilización de pruebas paramétricas como la correlación de
Pearson o la regresión lineal.
Según los resultados de la Tabla
2, existe una valoración positiva y signiĄcativa entre Compras
Públicas y el Planeamiento Estratégico Institucional, con un coeĄciente de Pearson de 0,851. Este
valor reĆeja una relación fuerte entre ambas variables, sugiriendo que mejoras en el planeamiento
estratégico institucional están asociadas a mejores prácticas o mayor eĄciencia en las compras públicas.
La signiĄcancia estadística (p = 0,000) conĄrma la robustez de esta relación. El análisis, basado en 48
observaciones, evidencia la importancia de integrar el planeamiento estratégico en la gestión de compras
públicas para potenciar su eĄcacia y su alineamiento con los objetivos institucionales.
Tabla 2. Correlación entre Compras Públicas y Planeamiento Estratégico Institucional.
Compras
Públicas
Plan
Estratégico
Institucional
Compras Públicas Correlación de
Pearson
1 0,851**
Sig. (bilateral) 0,000
N 48 48
Planeamiento Estratégico
Institucional
Correlación de
Pearson
0,851** 1
Sig. (bilateral) 0,000
N 48 48
** La correlación es signiĄcativa en el nivel 0,01 (bilateral).
Los resultados de la Tabla
3 evidencian que tanto las Compras Públicas como el Planeamiento
Estratégico Institucional presentan una tendencia predominante hacia un nivel regular, lo que reĆeja un
desarrollo intermedio de los procesos de gestión. En las compras públicas, este nivel sugiere avances en
la eĄciencia y transparencia, aunque persisten limitaciones en la programación y ejecución del gasto.
En el planeamiento estratégico, la menor proporción de casos en el nivel eĄciente revela diĄcultades en
la articulación entre los objetivos institucionales y la gestión operativa. Los datos indican una relación
media de alineación entre ambos sistemas, lo que conĄrma la necesidad de fortalecer los mecanismos
de coordinación y de vincular las decisiones de compra con los Ąnes estratégicos institucionales, en
coherencia con las tendencias de modernización de la gestión pública [15], [16], [17].
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Tabla 3. Niveles de inĆuencia entre Compras Públicas y el Plan Estratégico Institucional.
Nivel
Compras Públicas Plan Estratégico Institucional
Rango de
Puntaje
Porcentaje (%) Rango de
Puntaje
Porcentaje (%)
EĄciente 45 a 60 29,20 48 a 65 25,00
Regular 29 a 44 41,70 31 a 47 37,50
DeĄciente 12 a 28 29,10 13 a 30 37,50
Total 100,00 100,00
El análisis revela una relación moderada entre la programación multianual de bienes y servicios y
el plan estratégico institucional. Ambas variables muestran un comportamiento predominantemente
intermedio, lo que evidencia una gestión operativa con avances parciales, pero aún limitada en su artic-
ulación estratégica. La programación multianual se desarrolla de forma más normativa que estratégica,
mientras que el plan institucional presenta diĄcultades en la ejecución y seguimiento de sus metas;
esto reĆeja una débil integración entre la planiĄcación presupuestal y la estratégica, lo que reduce la
eĄciencia institucional. Este hallazgo respalda la necesidad de fortalecer los mecanismos de coordi-
nación y vincular las decisiones de compra con los Ąnes estratégicos institucionales, en coherencia con
las tendencias contemporáneas de modernización de la gestión pública.
Tabla 4. Niveles de InĆuencia de las dimensiones.
Nivel
Programación
multianual
de bienes y servicios
Gestión de
adquisiciones
Administración
de bienes
Rango de
Puntaje
Porcentaje
(%)
Rango de
Puntaje
Porcentaje
(%)
Rango de
Puntaje
Porcentaje
(%)
EĄciente 19 a 25 29,20 8 a 10 22,90 8 a 10 29,20
Regular 12 a 18 37,50 5 a 7 45,80 5 a 7 35,40
DeĄciente 5 a 11 29,10 2 a 4 31,10 2 a 4 34,40
Total 100,00 100,00 100,00
La Tabla 4 muestra que predominan niveles intermedios de desempeño, lo que indica que las
prácticas de adquisición se orientan al cumplimiento administrativo, pero con limitada incidencia en la
consecución de los objetivos estratégicos. La gestión de adquisiciones evidencia una ejecución funcional,
aunque todavía desvinculada de la planiĄcación estratégica, lo que reduce su capacidad de generar valor
institucional. De manera similar, el plan estratégico mantiene avances formales en su formulación, pero
presenta debilidades en su articulación con los procesos operativos de abastecimiento. Se advierte una
inĆuencia moderada entre ambas variables, lo que sugiere la necesidad de fortalecer la integración entre
la planiĄcación estratégica y la gestión logística, promoviendo enfoques de gestión por resultados y
eĄciencia institucional.
Así mismo, los resultados reĆejan una relación moderada entre la administración de bienes y la
gestión del plan estratégico institucional. La tendencia general evidencia niveles de desempeño medios,
lo que indica que las prácticas administrativas se desarrollan de forma operativa, pero con limitada
articulación estratégica. La administración de bienes muestra avances en los procesos de control y uso de
recursos, aunque persisten debilidades en la planiĄcación y vinculación con los objetivos institucionales.
A su vez, el plan estratégico mantiene una ejecución formal, pero carece de una integración efectiva
con la gestión patrimonial, lo que limita su impacto en la eĄciencia organizacional.
En tanto, la inĆuencia entre ambas variables se mantiene funcional pero no estratégica, lo que
evidencia la necesidad de fortalecer la gestión integral de activos y su alineación con la planiĄcación
institucional orientada a resultados y sostenibilidad.
Por otro lado, los hallazgos de esta investigación aportan una perspectiva valiosa sobre la interacción
entre las compras públicas y el planeamiento estratégico institucional en la Municipalidad Provincial
de Tumbes, destacando una correlación signiĄcativa y sólida (r = 0,851, p < 0,001) que enfatiza la
relevancia de integrar ambos procesos para mejorar la gestión pública local. Los resultados muestran
un predominio de niveles intermedios en el desempeño de estas variables, lo que reĆeja progresos en
términos de eĄciencia operativa y transparencia, pero también señala limitaciones importantes en la
vinculación estratégica y la implementación efectiva de los planes institucionales. Es te análisis indica
que, si bien la municipalidad cuenta con una base operativa funcional, enfrenta obstáculos para convertir
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sus estrategias de planiĄcación en resultados tangibles, particularmente en áreas como la programación
multianual, la gestión de adquisiciones y el manejo de activos.
Finalmente, las evidencias subrayan la necesidad de promover reformas que refuercen las capaci-
dades técnicas, establezcan sistemas de seguimiento continuo y adopten enfoques innovadores, como la
incorporación de criterios de sostenibilidad y herramientas tecnológicas en los procesos de adquisición.
Los resultados no solo proporcionan evidencia empírica clave para el diseño de políticas públicas a nivel
subnacional, sino que también invitan a explorar estudios comparativos en otros contextos latinoamer-
icanos, fomentando una discusión más amplia sobre cómo las prácticas locales pueden potenciar el
desarrollo sostenible y el bienestar de la ciudadanía.
CONCLUSIONES
La integración efectiva de las compras públicas con el planeamiento estratégico institucional emerge
como un factor clave para elevar la eĄciencia operativa en entidades locales, como se observa en la
Municipalidad de Tumbes. Este vínculo no solo optimiza el uso de recursos limitados, sino que también
fortalece la capacidad de respuesta a demandas ciudadanas, sugiriendo que futuras intervenciones deben
priorizar mecanismos de coordinación interdepartamental para transformar adquisiciones rutinarias en
herramientas de desarrollo sostenible.
Los hallazgos destacan que, aunque existe una correlación positiva entre la programación multianual
de bienes y el plan estratégico, persisten brechas en la ejecución práctica, lo que limita el potencial
transformador de estas prácticas. Esto implica la necesidad de invertir en capacitación continua y
herramientas digitales para alinear mejor las decisiones presupuestales con objetivos de largo plazo,
abriendo vías para replicar este modelo en otras municipalidades peruanas con desafíos similares.
En términos de gestión de adquisiciones y administración de bienes, el estudio revela que un enfoque
más estratégico podría mitigar riesgos como la ineĄciencia y la falta de transparencia, contribuyendo
directamente a la gobernanza local. Estas observaciones invitan a explorar extensiones aplicadas, tales
como la incorporación de criterios de sostenibilidad ambiental en los procesos de compra, lo que podría
generar impactos positivos en la resiliencia comunitaria ante crisis globales.
Esta investigación subraya el rol pivotal de la evidencia cuantitativa en la reforma de la adminis-
tración pública subnacional, proponiendo que políticas futuras incorporen evaluaciones periódicas para
medir el alineamiento entre compras y planeamiento. Tal aproximación no solo elevaría la responsabili-
dad institucional, sino que también podría inspirar marcos comparativos en contextos latinoamericanos,
ampliando el debate sobre cómo las prácticas locales inĆuyen en el bienestar colectivo.
De este modo, el estudio contribuye al debate sobre la mo dernización del Estado, aportando eviden-
cia empírica para diseñar políticas públicas orientadas a resultados en gobiernos locales latinoamericanos.
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AUTORES
Mg. Carlos Alberto Lamadrid Vela es Contador Público Colegiado,
maestro en Administración y Gestión Empresarial y doctorando en PlaniĄ-
cación Pública y Privada. Se desempeña como perito contable y auditor, y
cuenta con más de 23 años de experiencia en el sistema Ąnanciero peruano.
Actualmente, es docente en el IESP CAP. FAP ŞJAQŤ de Tumbes.
CP. César Roberto Díaz Guevara es Contador Público y maestrante
en Docencia Universitaria en la Universidad César Vallejo. Posee amplia
experiencia en comunicaciones y en periodismo comunitario, desarrollando
actividades orientadas a la vinculación social y la difusión informativa.
Dr. Kevin Alex Melgar Ojeda es es Contador Público Colegiado,
Magíster en Gestión Pública y Doctor en Gestión Pública y Gobernabi-
lidad. Cuenta con experiencia profesional como especialista en Finanzas
en la UGEL Tumbes y se desempeña como docente en la Universidad César
Vallejo.
Mg. Richard Augusto Garavito Criollo es Licenciado en Administración
de Negocios Internacionales y en Administración y Gestión Empresarial.
Cuenta con estudios de maestría en Ciencias Económicas y es doctorando
en PlaniĄcación Pública y Privada. Se desempeña como docente asociado
en la Universidad Nacional de Tumbes. Posee una sólida experiencia en
investigación, asesoría académica y participación en jurados de tesis y de
prácticas preprofesionales.
Dr. Eddy Miguel Aguirre Reyes es Contador Público Colegiado,
Magíster en Educación con mención en Docencia y Gestión Educativa, así
como en Gestión Pública, y Do ctor en Administración de la Educación. Se
desempeña como docente ordinario en la Universidad Nacional de Tumb es.
Cuenta con más de 20 años de experiencia profesional en el sector público
y privado, destacándose por su trayectoria en gestión educativa y admi-
nistrativa.
Dr. Jesús Merino Velásquez es Licenciado en Administración, Magíster
en Economía con mención en Gestión Empresarial y Doctor en Adminis-
tración. Se desempeña como profesor principal en la Universidad Nacional
de Tumbes y dicta cursos de tesis en la Escuela de Posgrado de la misma
institución. Su trayectoria académica y profesional destaca por su aporte
a la formación investigativa y a la gestión universitaria.
Lamadrid C. et al. La contratación pública como motor de la estrategia institucional
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