Panchan et al., La d iv ers idad g eneraci onal y l amicro -emp resafam il ia r
LA DIVERSIDAD GENERACIONAL Y LA MICRO-EMPRESA  
FAMILIAR  
1
2
3
4
Panchana, Margarita , Peña, Humberto , Cochea, Hermelinda y Reyes Ana  
rpanchana@upse.edu.ec, hpenari@upse.edu.ec, hcochea@upse.edu.ec, areyes@upse.edu.ec  
1
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https://orcid.org/0000-0002-8392-2216 , https://orcid.org/0000-0002-4528-7936 , https://orcid.org/0000-0002-  
3 4  
507-1245 , https://orcid.org/0000-0002-1979-4563  
1
Universidad Estatal Península de Santa Elena-Ecuador  
Recibido (08/07/19), Aceptado (05/08/19)  
Resumen: El siguiente trabajo presenta una investigación exploratoria centrada en el análisis de  
factores generacionales que influyen en la sostenibilidad de la micro-empresa familiar. La importancia  
de la co-existencia de las empresas familiares en todos los sectores de una determinada región es  
evaluada como un acto relevante para la economía nacional, su permanencia y sostenibilidad son  
importantes dentro de los mercados en que se desarrollan; se utilizó herramientas informáticas para  
procesamiento y tabulación de datos obtenidos a través de las técnicas e instrumentos de recopilación de  
información. La metodología aplicada permitió el conocimiento de la limitada profesionalización de los  
integrantes de la empresa, los resultados también indican la existencia de brechas entre administraciones  
generacionales de forma tradicional y descendientes que dirigen acorde a las exigencias de era digital.  
Los factores enunciados conjuntamente con otros se convierten en riesgos para la sostenibilidad de  
las empresas. Estas organizaciones tienen una alta probabilidad de no permanecer en el tiempo sino  
adoptan el proceso de profesionalización de sus integrantes. No existe un plan de sucesión ni modelo  
de gestión documentado que oriente a los miembros del grupo familiar que conforman la empresa;  
concluyendo que la falta de estrategias definidas desde la constitución de una empresa familiar, puede  
incidir en los siguientes cambios generacionales de sucesión de poder, afectando el éxito de la misma.  
Palabras Claves: Diversidad generacional; sostenibilidad; micro-empresa familiar.  
GENERATIONAL DIVERSITY AND FAMILY  
MICRO-ENTERPRISE  
Abstract: The following work presents an exploratory research focused on the analysis of generational  
factors that influence the sustainability of the family micro-enterprise. The importance of the co-  
existence of family businesses in all sectors of a given region is evaluated as an important act for  
the national economy. Their permanence and sustainability are important within the markets in which  
they are developed. Visual Basic aplication (VBA) was used to tabulate the data obtained through the  
techniques and information gathering instruments. The methodology applied allowed the knowledge  
of the limited professionalization of the members of the company. The results also indicate the  
existence of gaps between generational administrations in a traditional way and descendants that lead  
according to the demands of the digital age. The factors enunciated jointly with others become risks  
for the sustainability of the companies. These organizations have a high probability of not remaining  
in time but adopt the process of professionalization of its members. There is no succession plan  
or documented management model that guides the members of the family group that make up the  
company; concluding that the lack of strategies defined from the conception of a family business,  
can affect the following generational changes of succession of power, affecting their own success.  
Keywords: Generational diversity; sustainability; family company.  
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ISSN 2542-3401/ 1316-4821  
U NI V E R S IDAD, CI ENCI AyT E CNOL OGÍ AV o l . 23 ,Nº 9 4O ct u bre2019(pp.18-28 )  
Panchan et al., RL ai v de ri vo e er sti adl a., dA gp erennedr aizcaioj en ma l óyv l ial em ni cmr oa -t ee mmpá rteics aas f a mi l i a r
I.INTRODUCCIÓN  
factores que pudieran representar amenazas u oportuni-  
El presente trabajo de investigación se delimita a dades dentro de los mercados, las empresas familiares  
los negocios familiares existentes en el Cantón Salinas, se están enfrentando a nuevas tendencias de consumo de  
Provincia de Santa Elena de la República del Ecuador, una sociedad digital, y a la inclusión de las Tecnologías  
los cuales están enfrentando problemas por la falta de de la Información y las Comunicaciones Tics, las cua-  
un plan de sucesión que garantice la sostenibilidad de les tienen un rol fundamental dentro de las políticas de  
la empresa, sobre todo, en aquellos negocios en los que negocios, tal como pudo concluir [3] donde manifiesta  
se tiene que dar una transición de la administración a la que en la actualidad la sociedad debe prepararse para  
siguiente generación. Se plantea como objetivo analizar los nuevos consumidores, lo que va a obligar un cam-  
la influencia de la diversidad generacional en la sosteni- bio en las diferentes estructuras en la oferta y demanda;  
bilidad empresa familiar, establecer el efecto que tienen por lo que fue indispensable la aplicación de métodos,  
de las nuevas estrategias de mercadeo y su influencia de técnicas e instrumentos de recopilación y tabulación de  
la sucesión gerencial, a fin de evaluar niveles de riesgo. datos, direccionados a la identificación de factores que  
Considerando que antes de la evolución de la ciencia y influyen en la continuidad del negocio, para posterior-  
arte de la administración, nace la institución universal mente proponer la elaboración de un plan de sucesión y  
denominada, empresa familiar. En general, se suele aso- un modelo de gestión que permita mitigar los riesgos y  
ciar a las empresas familiares con las empresas peque- continuidad de la micro-empresa.  
ñas y poco profesionalizadas; pero en realidad lo que  
Este trabajo de investigación se encuentra estruc-  
las define no es su tamaño ni la calidad de su gestión di- turado por cuatro secciones; en la segunda sección se  
rectiva, sino el hecho de que la propiedad y la dirección encuentra el desarrollo teórico y analítico del tema de  
estén en manos de uno o más miembros de un mismo estudio, en la tercera parte está presente la metodología  
grupo familiar, y que existe intención de que la empresa de la investigación aplicada, y en la cuarta sección es  
siga en propiedad de la familia. [1].  
posible apreciar los resultados y finalmente se encuen-  
La investigación responde a un carácter explorato- tran las conclusiones a las que llega este estudio.  
rio, con enfoque mixto (cuali-cuantitativo), estudiando  
de manera aleatoria a 50 empresas familiares debida- II.DESARROLLO  
mente segmentadas por su actividad económica. Ade-  
más, se aplicó un análisis documental con relación al A.Generaciones.  
objeto de estudio, para los cuales se les aplicó técnicas  
e instrumentos de recolección encuestas y entrevistas conexión generacional, solo en la medida en que parti-  
debidamente diseñados. cipan en aquellas corrientes sociales que constituyen y  
Los individuos están vinculados por medio de una  
Por lo que se determina que en los actuales contex- dan sentido al momento histórico respectivo. Es decir,  
tos de las pequeñas y medianas empresas - PYMES, las solo si toman parte, tanto activa como pasivamente, en  
empresas familiares se enfrentan a situaciones comple- las nuevas interacciones que conforman la nueva situa-  
jas que afectan o tienen incidencia en la sostenibilidad, ción. Podríamos hablar de tres momentos o etapas a la  
esto tiene un efecto directo en sus integrantes, por esto, hora de entender una generación.  
el proceso de sucesión se convierte en el principal factor  
1.La posición generacional es el lugar histórico o  
a evaluar, el cual no debe entenderse como un motivo cronológico que ocupan todos los seres humanos y que  
de desajustes económicos, debe ser considerado como se hace evidente en la comparación de vivencias y ex-  
un proceso de transición normal de la administración, periencias.  
sin que esta afecte los lineamientos del negocio.  
2.La vinculación generacional viene determinada  
En la última década se han generado cambios sus- por la participación en las corrientes sociales que carac-  
tanciales en materia de gestión empresarial, que han terizan su momento histórico.  
obligado a muchos sectores de la sociedad, a dejar de  
3.La acción generacional es el paso activo que dan  
lado paradigmas tradicionales de administración de em- determinados grupos generacionales para transformar o  
presas, y de alguna manera alinearse a los nuevos con- crear un nuevo horizonte de realidad social [4].  
ceptos y modelos, que permiten mantener, y en ciertos  
casos mejorar los niveles de competitividad dentro de B.Generaciones.  
los mercados en los que se desarrollan [2]. Éstos cam-  
Definir diversidad en el contexto de la administra-  
bios están obligando a que las negocios existentes en las ción de la micro-empresa, resulta en cierta medida, una  
diferentes regiones del Ecuador, deban considerar una tarea menos compleja que si se quisiera conocer su sig-  
revisión de sus modelos de gestión, ya que se presentan nificado de forma global, ya que esta última considera  
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 I SS N2 5 4 2 - 3 401/ 1316-4821  
UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 23, Nº 94 Octubre 2019 (pp. 18-28)  
Panchan et al., La diversidad generacional y la micro-empresa familiar  
e.  
varios aspectos como como la edad, nación de origen, tenibilidad, y en otros como sustentabilidad, la sosteni-  
valores, lengua, estilo de vida, creencias, apariencia fí- bilidad como sustentabilidad no presentan mayor dife-  
sica o status económico, etnias, razas, género, creencias renciación con respecto a su aplicación, su diferencia  
religiosas, orientación sexual, discapacidad, edad, pers- corresponde al lugar donde se utilice la expresión, pero  
pectivas culturales y personales, dicho aspectos son ori- no modifica su objetivo principal: Satisfacer las nece-  
ginados por los cambios de la sociedad en el transcurso sidades de la generación presente sin comprometer la  
del tiempo.  
satisfacción de las necesidades de las generaciones fu-  
Tras lo expuesto, se afirma que la diversidad es im- turas. Por consiguiente, el desarrollo sostenible es aquel  
parable, y es inevitable, entre otras causas, por el in- tipo de desarrollo que se da en una nación que puede  
cremento en la internacionalización de sociedad y los mantener o sostener el equilibrio en la parte social, eco-  
mercados, que hace que se incrementen notablemente nómica y ambiental [6].  
su accionar en otras áreas geográficas y otras culturas,  
otros aspectos a considerar es el envejecimiento de la E.Empresa.  
población, la inmigración; las corrientes culturales; el  
El termino empresa tiene una concepción tan anti-  
nuevo papel de la mujer en el mercado laboral, la acep- gua como las que definen su accionar, enmarcándola  
tación del valor de cada individuo en la democracia, la como una entidad económica destinada a producir bie-  
consolidación de los derechos humanos, el desarrollo nes o servicios y a obtener un beneficio, y que tiene  
de la ideología de género y la aceptación de valores, incidencia en la economía de una nación, tal concepción  
esto permite la aceptación de la diversidad permita el es abordada por varios autores y profesionales de la ad-  
aumento de la creatividad, captación de talento y rique- ministración, para analizar su evolución, considerando  
za de capital humano para las empresas actuales y fu- el modus operandi dentro de una sociedad cambiante,  
turas [5].  
y la trasformación a la que se ven expuestas, según las  
nuevas tendencias de mercado, y la inserción de las tec-  
nológicas en todos los contextos de una nación, el ter-  
C.Diversidad Generacional.  
Frente a estos ingentes esfuerzos, se impone la ne- mino empresa debe analizarse desde su origen jurídico,  
cesidad de analizar la realidad existente en las organi- socio-económico, su razón de ser, hasta su adaptación al  
zaciones en lo que hace a la modalidad de pensamiento mundo globalizado en que se desarrolla hoy en día. [7]  
de trabajadores que con distintos niveles de responsa-  
bilidad se desempeñan hoy en las empresas, sobre todo F.Micro-empresa.  
a partir de la “turbulencia generacional” que se puede  
Para definir a la micro-empresa es necesario que  
apreciar en los distintos entornos, sean estos públicos o considerar los aspectos y factores predominantes sobre  
privados y a la diversidad de actitudes, valores y nece- ella, tanto internos como externos, Cuevas [8] expone  
sidades que distingue a cada colectivo de trabajadores. que en Latinoamérica no existe una homogeneidad re-  
Es así que desde principio de este siglo se evidencia un gional en lo que se refiere a los parámetros de defini-  
fenómeno inédito en el mercado laboral argentino cual ción. No hay consensos con el propósito de lograr esta  
es el de la “turbulencia generacional”. Este fenómeno se meta por parte de muchos gobiernos. Sin la clara defi-  
refiere a la convivencia en el mundo del trabajo – dentro nición de las pequeñas y medianas empresas-Pymes, ni  
de las empresas – de hasta cuatro generaciones de tra- abordando seriamente en el tema de las microempresas,  
bajadores que tienen principios, pensamiento, actitudes Latinoamérica cada día que pasa permanece estancada  
y formas de abordar el contexto laboral completamente como bloque regional retrasando más los procesos de  
distinto. Se verifica entonces la existencia de la genera- desarrollo y crecimiento. En realidad, la implementa-  
ción denominada “tradicionalista”, que son los nacidos ción de un sistema de clasificación debe darse de mane-  
en 1945, la generación de los “baby boomers”, nacidos ra situacional, esto es, en función de la realidad econó-  
en 1945 y 1961, la generación “X”, que son los naci- mica de cada país.  
dos en 1962 y 1977, y finalmente la llamada generación  
Y”, nacidos después de 1978. [5].  
Lo que en el Ecuador es considerada una mediana  
empresa por sus características como extensión, núme-  
ro de empleados, etc., en otra región más industrializada  
esa misma empresa es considerada solo una micro-em-  
‘
D.Sostenibilidad.  
Los términos sostenible y sustentable; desarrollo presa, estas aseveraciones, no han permitido definir una  
sostenible y desarrollo sustentable; sostenibilidad y sus- clara el concepto de las pequeñas y medianas empre-  
tentabilidad, hacen referencia término sustainability, y sas-Pymes o las micro empresas, por ahora se acepta  
su interpretación se traduce en ciertos casos como sos- que una pequeña empresa, es un negocio independiente,  
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ISSN 2542-3401/ 1316-4821  
UNI VE R S I D A D , C IENC IA yT E C NOL OG ÍAVo l . 23 ,N º 9 4Oc t ub re2019(pp. 18 -28)  
Panchan et al., L adi v e r sid a d g ener aciona ly lami cr o - e mp resa f a mi l iar
que es gestionado por su propietario o socios, y tiene IV.RESULTADOS  
una pequeña participación en el mercado en que se de-  
sarrolla con un número limitado de colaboradores.  
A.Actividad económica.  
Las empresas realizan actividades relacionas al giro  
de sus negocios, sin embargo, deber consolidar aspec-  
G.Micro-empresa familiar.  
Las empresas familiares (EF) son la estructura pro- tos relevantes como la fuerza de trabajo, la tecnología,  
ductiva más antigua de la humanidad, representando los medios de trabajo, los recursos financieros, la ge-  
un rol predominante en la economía de cada país. El rencia y administración, para que puedan considerarse  
término “empresa familiar” generalmente está asociado como actividades económicas, estas, deben orientarse  
con un negocio pequeño en una locación determinada y a un objetivo en común, que permite la coexistencia de  
que ha pertenecido a una familia por varias generacio- la empresa con la sociedad y los mercados en que se  
nes [9]. Para que se a considerada una empresa familiar, desarrollan. las estructuras económicas están delimita-  
esta debe mantener características de sostenibilidad y das por la propiedad de los medios de producción los  
perdurabilidad a largo plazo, soportando transiciones cuales se resuelven a través de las actividades econó-  
generacionales, conflictos entre miembros del grupo fa- micas fundamentales tales como: producción, cambio,  
miliar y falta de profesionalismo.  
distribución, consumo, realizadas gracias a la existencia  
de factores productivos tierra, trabajo, capital, organiza-  
ción, tecnología, tiempo [10].  
III.METODOLOGÍA  
La investigación realizada es exploratoria, se esco-  
En la Fig. 2 referente a la clasificación del negocio  
gió de manera aleatoria 50 empresas familiares dentro según la actividad económica, se puede evidenciar que  
de la población definida, debidamente segmentadas por existe un 40% del total de las empresas encuestadas,  
su actividad económica. Se utilizó el análisis documen- que se dedican al comercio al por mayor y menor dentro  
tal en la revisión de información científica relacionada de este importante sector, seguido por hoteles y restau-  
con el objeto de estudio, los gerentes y administradores rantes y de la construcción, es importante señalar que  
de las empresas familiares, existentes en el cantón Sa- se trata de un sector netamente turístico, pero las activi-  
linas fueron entrevistados a través de un cuestionario dades de negocios dedicados a comercio y reparaciones  
debidamente diseñado.  
de diversa índole también están posicionadas dentro de  
En cuanto a los métodos utilizados en el proyecto de este sector.  
investigación se utiliza los de tipo cualitativo y cuanti-  
tativo, cuyo objetivo es determinar la naturaleza general  
de los hechos investigados. Se justifican estos métodos  
ya que en la investigación exploratoria se identificará,  
Actividad económica, su negocio está clasificado como:  
Servicios sociales y de salud 0%  
Educación  
Actividades inmobiliarias, de alquiler y…  
4%  
6%  
Transporte, almacenamiento y comunicaciones  
Hoteles y restaurantes  
4%  
cuáles son los factores generacionales que fundamen-  
tan el objeto de estudio, y cuantificará los resultados del  
proceso de recolección de datos, el método de investi-  
gación es mixto y se basa en la aplicación de entrevistas  
y encuestas para la obtención de datos descriptivos, y a  
la vez cuantitativos. Se encuestó al personal que labora  
en los negocios que fueron objeto de estudio, median-  
26%  
Comercio al por mayor y al por menor;…  
Construcción  
Suministro de electricidad, gas y agua  
Industrias manufactureras  
40%  
12%  
4%  
0%  
Explotación de minas y canteras 0%  
Pesca  
4%  
0%  
Agricultura, ganadería, caza y silvicultura  
te un cuestionario diseñado para conocer en detalle, las Figura 1 Clasificación de las empresas encuestadas  
actividades que ellos realizan y las perspectivas que tie- según su actividad económica.  
nen con respecto a un inminente cambio de la adminis-  
tración a través de la sucesión de la gerencia; con el uso B.El plan de sucesión.  
de la herramientas tecnológicas para el análisis de datos  
Para los autores [11] La sucesión generacional ha  
se realiza la tabulación e interpretación de resultados, generado un interés considerable en los últimos años;  
los que permitieron obtener el conocimiento necesario de acuerdo con Sharma [12] expone que dentro de la  
para entender del funcionamiento interno de este tipo investigación sobre empresas familiares, los artículos  
de establecimientos e identificar los factores de riesgo relacionados con este tópico se duplicaron desde la dé-  
que influyen de manera desfavorable en un proceso de cada de 1990 [13] y continúa aumentando. Este interés  
sucesión de poder dentro de una empresa familiar, y que por parte de la comunidad académica se desprende del  
afectan o ponen en riesgo la sostenibilidad de la empre- hecho de asociarlo a una de las principales causas de  
sa.  
mortandad de las empresas familiares, ya que sólo el  
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Panchan et al., La di v ersid a d generaciona lylamicr o- e m p res af ami li ar
3
0% de ellas sobreviven al paso de primera a segunda  
Existe un plan de sucesión para el próximo propietario o gerente de la  
generación [14] y entre el 10 y el 15% pasan a la terce-  
ra. Es decir, de cada diez empresas de carácter familiar  
fundadas por emprendedores hace tres generaciones,  
apenas una se encuentra en manos de sus nietos [15].  
La planeación de la sucesión también ha sido un  
tema importante en la investigación. Para su éxito des-  
tacan condiciones como: planear de forma objetiva, re-  
alista y estratégica. Para Daspit, Holt, Chrisman y Long  
empresa.  
Desconozco  
50%  
No  
Si  
42%  
8%  
[16] menciona que las principales fases del proceso de  
sucesión son: definir con claridad las reglas básicas;  
preparar al sucesor; y realizar la transición. También Figura 2 Existencia de un plan de sucesión.  
destacan la importancia de la calidad en los intercam-  
bios sociales entre las partes. la planeación consta de C.Factores de Incidencia en el cambio generacional.  
tres etapas claves: la preparación remota; la preparación  
próxima; y la preparación in situ (pre-sucesión, suce- ¿Qué es el cambio generacional?  
sión y post-sucesión) así como cuatro factores claves:  
aspectos personales; relaciones interpersonales; empre- ficar que uno de los más importantes en el crecimiento  
sariales; y externos. y sostenibilidad de una empresa familiar, es la profe-  
En el marco de factores analizados, se puede identi-  
La definición de un plan de sucesión permite a los sionalización de sus integrantes. Se pudo determinar  
actuales propietarios de las empresas familiares, con- que el nivel de estudios promedio solo se ubica en el  
tar con un instrumento protocolar que defina de forma bachillerato o segundo nivel, y solo una parte sigue al-  
organizada los procesos de cambio generacional en la guna carrera profesional, para referenciar un caso real  
administración y gerencia de su negocio, ya que según mencionamos a:  
los resultados de la encuesta se pudo determinar que  
“La Unidad Educativa Jhon F. Kennedy del cantón  
solo el 8% de las empresas familiares analizadas en el Salinas, quien hasta hace varios años fue considerada  
presente trabajo, cuentan con un plan de sucesión, este como una institución emblemática en la provisión de  
resultado es un claro indicador de que la mayoría de las servicios de educación de nivel medio, bajo la adminis-  
empresas de la región, mantienen un riesgo alto en su tración del Abg. César Montenegro Laínez, fallecido el  
sostenibilidad, y se compromete mucho su permanencia 22 de febrero del año 2012, tras su repentina muerte, su  
en el tiempo, esto se puede ratificar en el hecho de que, hijo asume el rectorado del colegio, pero por factores  
en los últimos años, muchos de estos negocios están en como la inexperiencia, la falta de un plan de sucesión  
procesos críticos de sostenibilidad con problemas eco- y la no existencia de un modelo de gestión, dicha casa  
nómicos y otros han tenido que cerrar debido a que los educativa se encuentra en procesos de auditoria e inter-  
nuevos administradores no contaban con un modelo de vención, por irregularidades detectadas por los miem-  
gestión para el negocio y que el proceso de sucesión se bros de esta institución”  
dio de forma informal. En las empresas encuestadas, se  
Esto conduce a la identificación de otro factor de ries-  
pudo determinar que no está definido un plan de suce- go dentro de la Empresa Familiar, el cual radica en los  
sión que permita asegurar la sostenibilidad del negocio, horarios establecidos para los integrantes de la empresa,  
o si éste existe no ha sido socializado con los integrantes los cuales, generalmente no posibilitan la realización de  
del grupo familiar que desarrollan actividades en estos actividades particulares relacionadas con la preparación  
negocios. Esto se puede evidenciar en la interrogante académica, ya que cada miembro de la estructura de la  
planteada a los encuestados sobre la existencia de un Empresa Familiar (EF) cumple un rol fundamental en el  
plan de sucesión para su negocio y como aplicarlo.  
proceso del negocio, es decir se tienen excelentes cola-  
boradores, que permiten la sostenibilidad de la empresa,  
pero que a nivel de crecimiento personal no se están  
desarrollando en ellos las competencias y capacidades  
necesarias para enfrentar cambios en los procesos de  
administración, sobre todo en la actual era cambiante  
gobernada por las tecnologías de la información, sin  
profesionalización se tiene un alto riesgo de sostenibili-  
dad de la empresa.  
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U NI V E R S IDAD, CI ENCI AyT E CNOL OGÍ AV o l . 23 ,Nº 9 4O ct u bre2019(pp.18-28 )  
Panchan et al., L adi v e r sid a d g ener aciona ly l ami cr o - e mp resa f a mi l i a r
La mayoría de los encuestados, tienen ya más de tres sus procesos administrativos, comerciales, productivos  
años laborando en sus respectivas empresas familiares, y de innovación.  
tiempo en el cual no han tenido oportunidades de crecer  
profesionalmente, tal como se muestra en la Fig. 2:  
Existe un porcentaje importante que corresponde al  
42%, que se tiene una percepción negativa del creci-  
miento de sus negocios, ya que, de forma anticipada es-  
timan que la nueva gerencia al mantenerse con políticas  
tradicionales, y resistencia al cambio ponen en riesgo la  
sostenibilidad de estas empresas familiares.  
Cuantos años tiene trabajando en el negocio o empresa  
Más de 3 años  
66%  
3
2
años  
años  
20%  
6%  
6%  
1
año  
Menos de 1 año  
2%  
Figura 3 Tiempo dedicado a la empresa familiar.  
La incidencia de los entornos tecnológicos y los nue-  
vos mecanismos de mercadeo digital, están generando  
brechas generacionales entre los propietarios que ma-  
nejan las empresas de una forma tradicional, con me-  
canismos y procesos con los que se formaron desde los  
inicios de la empresa, y sus descendientes, los cuales co- Figura 4 Percepción del grupo familiar con respecto  
existen en una sociedad digital, enmarcados en el uso de a su negocio.  
herramientas tecnológicas, aplicables a nuevos modelos  
de marketing, y administración de empresas, un ejem-  
La resistencia al cambio, es otro factor que incide  
plo claro de esta brecha generacional la presentan los dentro de un proceso de transición en una sucesión del  
denominados millennials [3], personas que sólo acep- poder de una Empresa Familiar, en este sentido, los  
tan dentro de sus contextos, procesos automatizados propietarios iniciales prefieren mantener políticas de  
y digitalizados que hacen que sus vidas sean llevadas mercadeo y administración impuestas desde el inicio  
de una manera más simple y sencilla, y acompañados de la organización, y que por el desconocimiento de  
de entornos modernizados, los cuales los convierten en las nuevas tendencias administración [18], optan por  
un grupo único dentro la sociedad actual y, que tendrán mantenerse en un status quo en el cual se sienten có-  
gran incidencia dentro de la sociedad futura.  
modos y seguros, y, los miembros o integrantes de la  
Dentro de las encuestas realizadas, se identificó que empresa (trabajadores), involucradas con los procesos  
existen empresas en las que los sucesores, quisieran de la cadena de valor y de producción, quienes ya están  
aplicar nuevas tendencias tecnológicas de administra- acostumbrados a desarrollar procesos mecánicos que  
ción de empresas, y mercadeo digital tomando un giro han mantenido a sus negocios en el sitial en que se en-  
de 180°, con respecto a las políticas de negocios y ges- cuentran, también se resisten a aplicar nuevos modelos  
tión que manejan sus antecesores, esto origina efectos de gestión.  
negativos en los planes de sucesiones a aplicar, ya que  
conllevan simplemente a un proceso de cambio genera-  
Los descendientes directos del propietario de la empresa se involucran en  
cional en la administración, pero por un desinterés por  
continuar con las políticas tradicionales impuestas por  
los propietarios iniciales, muchos de los nuevos admi-  
nistradores de empresas, optan por no continuar en el  
mando de la organización.  
Ante este panorama, es imperativo entender que los  
cambios sociales y económicos fundamentales, ocasio-  
nados tanto por los procesos de globalización como por  
el impacto de las tecnologías de la información y co-  
municación, obliga a los administradores a adaptar su  
las decisiones y gestión del negocio.  
Ocasionalmente  
82%  
No  
Si  
16%  
2%  
gestión a la era digital y más aún a la naciente era de la Figura 5 Involucramiento de los futuros gerentes de  
conversación [17], desde un pensamiento estratégico y la empresa.  
sistémico que les permita potenciar el uso de las TIC en  
23  
ISS NI S S2 N5 4 22 5- 43 24 -0 31 401/ 1316-4821  
UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 23, Nº 94 Octubre 2019 (pp. 18-28)  
Panchan et al., La di v ersid a d generaciona lylamicr o- e m p res af ami liar
Se pudo identificar a varias empresas que atravesa- sos utilizando un patrimonio obtenido en ocasiones de  
ron el proceso del plan de sucesión, manteniendo las manera ilegítima, incluso manipulando las preferencias  
políticas tradicionales de gestión, y los resultados de de los clientes de tal forma que puedan apoderarse tanto  
sostenibilidad han sido aceptables dentro del mercado de los servicios o bienes ofertados, y de la cartera de  
en que se desarrollan, y en ciertos casos con un creci- clientes captadas hasta esa fecha.  
miento económico medio, estos casos de éxito tienen su  
En la gráfica se puede evidenciar un porcentaje im-  
fortaleza, en la fidelidad que han logrado obtener por portante de los miembros de las empresas familiares  
parte de sus clientes, y es más interesante aún saber que que desconocen las políticas, o decisiones que se están  
esta fidelidad ha sido transmitida también a las siguien- tomando por parte de la gerencia esto crea incertidum-  
tes generaciones de los clientes quienes desde temprana bre y desconfianza, elevando el nivel de riesgo en lo que  
edad, ya tienen una imagen favorable de la empresa en respecta a los intereses económicos.  
mención.  
Para Cejas [19] expone que es importante recalcar  
los problemas que pueden suscitarse al momento de  
una transición en el mando de la empresa, producto de  
discordia entre miembros del grupo familiar, tal es el  
caso de empresas que iniciaron una “sociedad” entre  
miembros directos de una misma familia, y que con el  
pasar del tiempo no se pudo definir quién o quiénes tie-  
nen mayor derecho sobre la Empresa Familiar (EF), es  
aquí que al momento de proponer el plan de sucesión,  
aparecen conflictos familiares por antecesores que con- Figura 6 Involucramiento de los futuros gerentes de  
sideran tener una misma jerarquía y poder, y que propo- la empresa.  
nen a sus predecesores como los futuros propietarios de  
la empresa, esto crea incertidumbre ya que al enfrentar D.Casos de éxito en el plan de sucesión de las empre-  
problemas como la muerte del uno de los integrantes de sas familiares en la Provincia de Santa Elena, ¿por-  
esta jerarquía, se da el efecto de una usurpación del po- que se dieron?  
der de forma autoritaria, para determinar al nuevo líder,  
Existen casos dentro de la provincia de Santa Ele-  
esto a su vez origina que dentro de los integrantes de la na que ya se encuentran en una segunda, y hasta una  
empresa, existan divisiones o dimisiones entre las dife- tercera generación de administradores y directores de  
rentes funciones que se realizan dentro de la organiza- las empresas familiares, estos negocios presentan ele-  
ción, afectando de forma directa la sostenibilidad en el mentos sustanciales de análisis, que permiten identificar  
tiempo, esto origina pensamientos tal como el siguiente. ciertas estructuras jerárquicas bien definidas y funcio-  
“
No nos sentimos bien con el nuevo jefe, él se puso nales, cadenas de valor, procesos de producción, técni-  
solo en ese puesto por ser el hijo de uno de los dueños, cas de mercadeo, y marketing con niveles de eficiencia  
cuando vivía el antiguo jefe las cosas funcionaban me- aceptables, un aspecto relevante determinado como fac-  
jor, por eso a penas salga una nueva oferta de trabajo, tor común en este tipo de EF, radica en la profesionali-  
renunciare a esta empresa…”. Anónimo.  
zación que tienen sus integrantes, desde el gestor inicial  
La competencia desleal y los intereses económicos, propietario, sus descendientes y los miembros integran-  
son otro de los elementos detonantes, dentro de un pro- tes actuales de la organización.  
ceso de transición y de sostenibilidad de una empresa  
familiar, se han evidenciado casos de Empresa Familiar nistradores de estos negocios, les ha permitido aplicar  
EF), que lograron un posicionamiento y una distinción técnicas e instrumentos de medición de su gestión, polí-  
La preparación académica que han tenido los admi-  
(
monopolista, lo que permitió el crecimiento económico ticas y planes de gestión y administración de empresas,  
de este tipo de negocios, pero al ya no estar el líder prin- capacitación en los nuevos entornos políticos, socioe-  
cipal, dentro del proceso de transición generacional, y conómicos, y de mercadeo, que tienen relación directa  
por intereses personales tanto en el aspecto económico con el contexto en que se desarrollan, adaptándose a  
como en el de reconocimiento de imagen personal, al- los cambios generacionales que se vienen dando dentro  
gunos miembros del grupo familiar optan por separarse del País con respecto al desarrollo y sostenibilidad de  
de la sociedad construida hasta ese momento, y empie- las pequeñas y medianas empresas -Pymes. Sumado a  
zan un nuevo negocio familiar, con las características esto la aplicación y el involucramiento en el uso de las  
similares a la empresa que han dejado, y en ciertos ca- tecnologías de la información, en entornos digitales, y  
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U N IVE RS I DA D ,C IEN C IAyT EC N O L O G ÍAV ol .23, Nº94Oc tubr e2 0 1 9 ( p p . 19- 2 9)  
PS au ná cr eh za ne t ea tl. a, Cl . ,o Lna t rdo i vl he ir bs ir di da odpg i edn-deir fau cs io ne anl r yobl ao mt siecrg ou - ied m o rp er en sl ain fea amn i oli ahrol onómico  
a la implementación de estrategias de innovación [20],  
Conocimiento trasmitido: Existe mucho cono-  
les ha permitido mantener niveles de competitividad cimiento tácito almacenado en los miembros que son  
eficientes, las brechas tecnológicas, de comunicación, parte de la empresa desde hace mucho tiempo. Esto es  
conflictos y resistencia al cambio fueron tratadas a resultado de las experiencias acumuladas, con un valor  
tiempo y son manejadas de manera permanente, a fin de muy grande y que debe ser transmitido a las nuevas ge-  
minimizar los riesgos que estos puedan provocar dentro neraciones.  
del entorno familiar y empresarial en que se desarrollen.  
Toma de decisiones: Decisiones correctas en el mo-  
Para el autor Juan ortega [21], se deben considerar mento adecuado depende en gran parte el éxito de una  
algunos aspectos esenciales para lograr el éxito de las organización en sentido general. Las empresas familia-  
empresas familiares, en primer instancia se debe consi- res son también un buen ejemplo de este planteamiento.  
derar los tres elementos fundamentales de estas actores  
Gobierno corporativo: Incluye todos los elementos  
económicos, los cuales se encuentran estrechamente normativos, regulatorios y legislativos que se mezclan  
relacionados, y conforman la estructura organizacional para gestionar las actividades de la empresa. También  
que permitirá una medición de la gestión, por parte de incluye las políticas de remuneración y el control de las  
los administradores de este tipo de negocios:  
acciones. En muchas ocasiones la ausencia de estrate-  
gias de Gobierno Corporativo influye negativamente en  
el desarrollo de las Empresas Familiares.  
E.¿Qué factores se deben analizar para lograr el éxi-  
to de una empresa familiar antes, durante y después de  
una transición de poder?  
Uno de los objetivos principales del presente traba-  
jo de investigación, se enmarca en la identificación de  
factores de riesgo que pudieran incidir de manera desfa-  
vorable en un plan de sucesión de la administración de  
una empresa familiar, con la identificación de estos, se  
Figura 7 Modelo de gestión Familia, Propiedad y puede proponer la definición y aplicación de un mode-  
Empresa.  
lo de gestión que permita asegurar la sostenibilidad de  
este tipo de negocios en el tiempo, pero para lograr esto  
Coincidiendo con varios autores, [21] considera que debe existir una base sobre la cual pueda coexistir de  
para ser realmente exitosa e identificar ventajas compe- forma eficiente dicho modelo, existen autores que han  
titivas, una empresa de este tipo debe manejar su Factor analizado este tipo de situaciones y coinciden en que  
Familiar correctamente en cada uno de las dimensiones deben considerarse los siguientes aspectos:  
siguientes:  
Relaciones y confianza: Imprescindible para el de-  
•La unidad y armonía familiar.  
sarrollo del grupo genérico que conforma una de las  
Cuando un administrador logra transmitir hacia los  
mayores armas de la empresa, los niveles de confianza miembros del grupo familiar, la importancia de las bue-  
en forma bidireccional, han permitido a los gerentes de nas relaciones y los vínculos familiares, y que éstos  
empresas, manejar políticas de delegación de responsa- estén por encima de los intereses económicos, se pue-  
bilidades, contribuyendo a la profesionalización y ad- de tener una base sobre la cual la perdurabilidad de la  
quisición de experiencia de sus colaboradores.  
empresa, tenga mayores oportunidades de desarrollarse.  
Liderazgo permanente: Uno de los problemas co-  
munes que enfrentan las empresas familiares en la ac-  
tualidad es que una vez que el fundador es sucedido el  
•La capacidad de adaptación  
Como se mencionó anteriormente la resistencia al  
nuevo líder abandona la ruta trazada hasta el momento. cambio, es uno de los factores de riesgo que deben ser  
El liderazgo brinda el potencial suficiente para dirigir abordados por parte de los administradores de este tipo  
los destinos de cualquier empresa, utilizando un grupo de negocios, tener la capacidad de adaptarse a todos los  
de criterios que se pueden transmitir también entre los cambios en contextos administrativos, de relaciones hu-  
directivos. Un estilo de liderazgo basado en principios, manas, tecnológicos, y de mercadeo, permite que estos  
donde se considere a los recursos humanos en las deci- se puedan generar y aceptar dentro de los procesos de la  
siones importantes, crea compromiso, asegura la conti- organización en un menor tiempo, además de adquirir  
nuidad y el éxito.  
experiencias tanto a nivel individual, como colectivo  
25  
ISSN 2542-3401/ 1316-4821  
ISSN 2542-3401  
UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 23, Nº 94 Octubre 2019 (pp. 18-28)  
 Pan c ha neta l ., La di ve rsid adgene rac ionalyl amicr o-e mp resaf a mili ar
preparándolos para acompañar a los actuales y futuros res con las empresariales. Los pasos a seguir para la  
administradores en su gestión. En varias ciudades del resolución de conflictos, problemas internos, o incluso  
país, se están desarrollando procesos de transición en el proceso mismo de la sucesión de poder debe estar  
empresas familiares con éxito, debido a que sus actua- establecido en este protocolo, y éste a su vez que sirva  
les administradores han entendido que la adaptabilidad como base fundamental para la propuesta del modelo  
es una característica fundamental dentro de los procesos de gestión que asegure la continuidad de la empresa en  
de sostenibilidad del negocio [22].  
el tiempo, manteniendo sus niveles de competitividad  
23] y buscando un crecimiento económico que asegure  
la sostenibilidad del negocio.  
[
•
Procesos de innovación y visión futurista  
Los objetivos organizacionales, permiten definir una  
misión y una visión para una determinada empresa, es- F.Casos de éxitos en el cambio generacional.  
tos elementos son la carta de presentación presente y fu- Los negocios familiares que se han enfrentado al  
tura de una empresa familiar, y su estructuración, debe cambio generacional y que se han reportado como ca-  
estar definida por estrategias que puedan ser aplicadas sos de éxito en el presente trabajo de investigación, son  
en el mediano y largo plazo, consolidando aspectos aquellos que aplicaron estrategias de sostenibilidad a  
como posicionamiento, ventajas competitivas, fidelidad largo plazo, aun con el conocimiento por parte del pro-  
de los clientes y perdurabilidad en el tiempo. Con esto pietario inicial de que en algún momento, tendría que  
se logra tener una base para poder proponer un modelo darse la sucesión del poder a sus descendientes, uno  
de gestión, que se adapte a las necesidades, procesos de los factores clave como ya se ha mencionado, es la  
e intereses de las empresas familiares existentes en la profesionalización de sus integrantes, para esto los an-  
región.  
tecesores, invirtieron en la preparación académica de  
quienes ellos consideraban serían los siguientes líderes  
de sus negocios, así como la aplicación de un modelo de  
•Permanencia de valores, confianza y compromiso  
Minimizar los riesgos que pudieran afectar la con- gestión eficiente [24].  
tinuidad del negocio, antes, durante y después de un  
La unidad educativa Salinas Innova School, antes  
proceso de transición de poder en una empresa familiar, colegio Frank Vargas Pazzos, Inició sus actividades en  
debe ser prioridad para los administradores en curso, el local de la “Sociedad Peninsular de Artesanos” de La  
ya que esto permite reforzar los vínculos familiares, y Libertad en 1976, En 1988, iniciamos el año lectivo en  
que estos no se vayan a desviar por cuestiones de inte- un local propio, Con una visión futurista, se pensó que  
reses económicos, personales, conflictos o ambiciones, la península en un mediano plazo, se convertiría en un  
fomentar los valores, la confianza y el compromiso en sector turístico, como de hecho sucedió. Por esta razón,  
cada uno de los integrantes del grupo familiar se con- se gestionó en esa época la respectiva autorización del  
vierte en una de las mejores estrategias a aplicar dentro funcionamiento del ciclo diversificado especialidad Tu-  
de los procesos de relaciones humanas que tienen que rismo, actualmente la Unidad Educativa ocupa un sitio  
existir en la organización. Es importante que los líderes privilegiado dentro de la Península. [25]  
principales de una empresa familiar, puedan desarrollar  
Este caso de éxito, ya ha desarrollado el proceso de  
en sus colaboradores, niveles de confianza y fidelidad cambio generacional, pasando el rectorado de la unidad  
que permitan a estos, empoderarse en todo momento de a sus descendientes directos, y con esto, la administra-  
la empresa, y que se fomente y reafirme en ellos la figu- ción del colegio y la escuela, hoy en día esta unidad  
ra de una empresa familiar, perteneciente a todos y que educativa mantiene la acreditación de bachillerato inter-  
únicamente los niveles jerárquicos están definidos para nacional, logrado en la nueva administración, siguiendo  
las responsabilidades al momento de realizar la gestión el modelo de gestión pensado desde la administración  
y la administración.  
anterior.  
Veinte años resumen todo el esfuerzo, trabajo y de-  
dicación inquebrantables que nos ha permitido levantar  
•El protocolo familiar  
El no contar con un protocolo familiar puede ser un una empresa que día a día ofrece lo mejor de sí para  
instrumento que esté haciendo falta para la planifica- producir un producto de la mejor calidad. Famosal, fa-  
ción de la sucesión y sostenibilidad de las empresas, la milia Molina con don Danilo Molina Núñez como fun-  
formalidad se puede usar como el documento que pre- dador y promotor de esta noble actividad han alcanzado  
tenda formar las normas y obligaciones para que estas la madurez como empresa y una sólida participación en  
familias y sus empresas sigan realizando armónicamen- el negocio de la producción, purificación y comerciali-  
te sus funciones sin involucrar sus relaciones familia- zación de la sal. [26]  
26  
ISSN 2542-3401/ 1316-4821  
ISSN 2542-3401  
U NI V E R S IDAD, CI ENCI AyT E CNOL OGÍ AV o l . 23 ,Nº 9 4O ct u bre2019(pp.18-28 )  
 Pan c ha neta l ., La di ve rsi d adge ne racionalyl a mi cr o-e m p res af a m ili ar
La estrategia que asegura la sostenibilidad en el probabilidad de no permanecer en el tiempo, debido a  
tiempo de esta empresa familiar esta intrínseca en su vi- los factores de riesgos analizados en el presente trabajo  
sión, la cual se define como “Nuestra visión es ser líder de investigación, sobre todo por la incidencia que éstos  
de producción y venta de sal en el país, apoyada en una pudieran tener en las futuras generaciones o descen-  
moderna tecnología y en un recurso humano altamen- dientes, quienes se convertirán en los nuevos adminis-  
te calificado”, [26] donde se evidencia adaptabilidad tradores de este tipo de negocios, es decir, si no hay pre-  
al cambio y la profesionalización de sus integrantes, lo paración académica, se pudiera enfrentar una inevitable  
que ha permitido asimilar la secesión de la gerencia a la inestabilidad del negocio o incluso la quiebra de este.  
siguiente generación de la familia.  
Las brechas tecnológicas, son elementos de especial  
Contar con un plan de sucesión definido con ante- atención, ya que hoy en día la sociedad de los millen-  
rioridad, antes de que se genere el proceso de transición nials [27], espera contar con organizaciones modernas,  
generacional, así como contar un modelo de gestión que que se adapten a sus principios de coexistencia dentro  
se adapte a las necesidades, misión y visión de la empre- de estos nuevos grupos de la sociedad, en ellos también  
sa familiar, permiten a los nuevos administradores con- va a estar presente la transición generacional, que va a  
tar con los instrumentos necesarios para que el cambio conllevar a la existencia de una sociedad plenamente  
de gerencia se pueda dar sin mayores contratiempos, y digital, la cual se adaptará sólo a los entornos tecnoló-  
que éste a su vez sea aceptado por todos los miembros gicos que tengan relación con estos, teniendo presente  
del grupo familiar que conforman el negocio, consoli- que ellos serán los próximos consumidores del merca-  
dando un trabajo en equipo, que busque todo momento do.  
la sostenibilidad de la organización, la adaptabilidad al  
La falta de estrategias definidas desde la constitu-  
cambio, la incorporación de las tecnologías de la infor- ción de una empresa familiar, puede incidir en los si-  
mación y la fidelidad de los clientes presentes y futuros. guientes cambios generacionales de sucesión de poder,  
En base al proceso de investigación desarrollada se afectando el éxito de la misma, estas estrategias deben  
logró establecer un estudio que se oriente a analizar la estar implícitas tanto en la misión como en la visión de  
influencia de la diversidad generacional en la sosteni- la empresa familiar, de tal forma que se prevean futuros  
bilidad de la micro – empresa familiar; establecer el problemas producto de los factores de riesgo analiza-  
efecto de las estrategias de mercadeo sobre la sosteni- dos, y que estos sirvan como base para mantener la con-  
bilidad económica; explorar la influencia de la sucesión tinuidad del negocio mediante la planeación estratégica  
gerencial en el nivel de riesgo del negocio, y estable- [28] que asegure el éxito, en función de los objetivos  
cer el modelo de gestión administrativa, adaptado a los organizacionales establecidos desde el inicio. Es decir,  
nuevos entornos tecnológicos y de mercadeo digital, la misión y la visión de la empresa, deben prever po-  
que provea a las futuras generaciones y gerencias de los sibles factores de riesgo, y en el caso de que estos se  
negocios familiares, los mecanismos para la acertada lleguen a generar, utilizarlos de tal forma que a través  
toma de decisiones y mantener la sostenibilidad.  
Los resultados obtenidos consiguieron identificar los pueda minimizar su impacto dentro de la organización.  
factores de riesgo que tienen incidencia en la propues- Los resultados obtenidos fueron determinados me-  
de la consecución de los objetivos organizacionales se  
ta de desarrollo de un modelo de gestión y un plan de diante el uso de herramientas tecnológicas para análisis  
sucesión que permitan a los actuales propietarios de las de datos, se pudo establecer que no existe un plan de  
empresas familiares, lograr la transición de mando de sucesión documentado, protocolizado y socializado a  
la gerencia a la nueva generación de administradores, y los miembros del grupo familiar que conforman la em-  
estar seguro que con la aplicación de estos instrumentos presa, y que existen factores que inciden en la sosteni-  
de gestión, se conseguirá mantener los niveles de com- bilidad de las empresas, manteniendo un riesgo latente  
petitividad y participación en el mercado, la fidelidad para los futuros administradores, ya que asumen la ge-  
de los actuales y futuros clientes, el crecimiento organi- rencia, sin un modelo de gestión que sirva de base para  
zacional, la profesionalización de sus colaboradores, y la aplicación de estrategias de mercadeo, que aseguren  
por ende lograr la sostenibilidad de la empresa, y sobre la continuidad en el tiempo del negocio y que permita  
todo, contar con los mecanismos necesarios para en- su adaptabilidad a los procesos cambiantes de los en-  
frentar los cambios generacionales.  
tonos micro y macro económicos de la región en que  
desarrollan sus actividades comerciales.  
V.CONCLUSIONES  
Las empresas familiares que no adopten el proceso  
de profesionalización en sus integrantes, tienen una alta  
27  
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UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 23, Nº 94 Octubre 2019 (pp. 18-28)  
Panchan et al., La diversidad generacional y la micro-empresa familiar  
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