Castelo et al.,Mode lod eg esti ónder ecurso s económicos como herrami entaad minis tra ti vae .  
MODELO DE GESTIÓN DE RECURSOS ECONÓMICOS COMO  
HERRAMIENTAADMINISTRATIVADE PYMES COMERCIALES  
METALMECÁNICAS  
1
2
3
4
Castelo-Salazar Angel ., Jiménez-Vargas Norma ., Ríos-Sanipatin Emma ., Cabezas-Paltan Gustavo .  
2
angelcastelo270181@gmail.com 1, npjimenezv@espoch.edu.ec ,  
4
emma.rios@espoch.edu.ec 3, lebkarc@yahoo.es  
1
2
https://orcid.org/0000-0003-3859-6105 , https://orcid.org/0000-0002-6280-7366 ,  
3
4
https://orcid.org/0000-0001-6076-0341 , https://orcid.org/0000-0002-3483-4324  
1
, 2, 3  
4
Escuela Superior Politécnica de Chimborazo  
; Instituto Superior Tecnológico Juan de Velasco  
Recibido (23/10/19), Aceptado (11/11/19)  
Resumen: Debido a las deficiencias en la gestión de recursos económicos de las pymes comerciales  
metalmecánicas se elaboró un modelo de gestión que contribuirá en la administración de recursos  
económicos de las pymes del sector, como caso de estudio, se analizó a la empresa Ambatol Cía.  
Ltda., puesto que, es una empresa representativa en la zona 3 del país. El estudio presenta un enfoque  
cuantitativo, puesto que, se analizó informes económicos y financieros que contribuyen a su desarrollo.  
Además, se presentó un alcance investigativo descriptivo, debido a que se detalla las peculiaridades  
presentadas en el estudio. Como resultados, se evidenció que la gestión financiera de la empresa  
posee un alto nivel de endeudamiento (96%, 69% y 68%), puesto que, depende de las ventas de su  
inventario para poder solventar sus deudas con proveedores y de más obligaciones. Se concluye que  
el modelo de gestión financiera se enfocó en la proyección de los estados financieros y sus ratios,  
además se efectuó un Balance Score Card de la organización para direccionar y controlar la gestión.  
Palabras Clave: Modelo Financiero, Balance Scorecard, Recursos económicos  
MODEL OF MANAGEMENT OF ECONOMIC  
RESOURCES AS AN ADMINISTRATIVE TOOL  
OF METALMECHANICAL COMMERCIAL SMES  
Abstract: Due to the deficiencies in the management of economic resources of the metalmechanical  
commercial SMEs, a management model was developed that will contribute to the administration  
of economic resources of the SMEs in the sector, as a case study, the company Ambatol Cía was  
analyzed. Ltda., Since, it is a representative company in zone 3 of the country. The study presents  
a quantitative approach, since, economic and financial reports that contribute to its development  
were analyzed. In addition, a descriptive investigative scope was presented, because it details the  
peculiarities presented in the study. As a result, it was evidenced that the financial management of  
the company has a high level of indebtedness (96%, 69% and 68%), since, it depends on the sales  
of its inventory to be able to settle its debts with suppliers and more obligations. It is concluded that  
the financial management model focused on the projection of the financial statements and their ratios,  
in addition, the organization was made a Balance Score Card to direct and control the management.  
Keywords: Financial Model, Balance Scorecard, Economic resources.  
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ISSN 2542-3401  
ISSN 2542-3401/ 1316-4821  
UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 23, Nº 95 Diciembre 2019 (pp. 82-89)  
Castelo et al.,Mode lod eg est i ónde r ec u r so s e con ómic oscomoh err a mi ent aadm inis tra t i va  
I.INTRODUCCIÓN  
monto de las cuentas fue de $327.067,52, mientras que,  
El presente estudio es de vital importancia para las para el año 2015 fue de $ 246.908,96 y finalmente en el  
empresas metalmecánicas, puesto que, permitió esta- año 2016 el valor fue de $ 262.412,33.  
blecer los lineamientos necesarios para efectuar una  
Tras experimentar esta disminución en las ventas,  
adecuada gestión de los recursos económicos de las di- se evidencia que la empresa atravesó por problemas  
ferentes actividades que realizan, y así, administrar de de liquidez, pues al no disponer de un procedimiento  
mejor forma estos recursos, tan importantes, para cual- metodológico pierde efectividad su gestión financiera.  
quier organización con base a un modelo de gestión que Por tal razón, la investigación tiene el objetivo de ela-  
se diseñó dentro de una empresa como caso de estudio borar un modelo de gestión de recursos económicos a  
[
1].  
De la misma manera, el diseñar un modelo de ges- pymes del sector metalmecánico, como caso de estudió  
tión de optimización de recursos monetarios, permite se tomó en cuenta a la empresa Ambatol Cía. Ltda.  
que una empresa sea mayormente competitiva en el El artículo se encuentra estructurado de la siguiente  
corto plazo que contribuya en la administración de las  
segmento de mercado en el cual se desenvuelve, ubi- manera Sección I. Introducción, donde se hace referen-  
cándose un paso adelante con relación a sus compe- cia a la problemática de estudio, pregunta y objetivo de  
tidores, a través de una gestión adecuada del recurso investigación; Sección II. Desarrollo, se puso en mani-  
financiero que permita mantener niveles aceptables de fiesto los principales conceptos y teorías que afirman el  
liquidez que solvente su gestión en el mercado [1], [2]. proceso de revisión literaria; Sección III. Metodología,  
En la provincia de Tungurahua, en el cantón Ambato se estructura el diseño de la investigación según su en-  
existen empresas comerciales metalmecánicas, pese a la foque, modalidad, alcance. Sección IV. Resultados, se  
magnitud de análisis contable se tomó como caso de es- expresa los hallazgos obtenidos al finalizar la aplica-  
tudio a la Empresa Ambatol, puesto que, conforme a re- ción del modelo de gestión; Sección V. Conclusiones,  
gistros de Superintendencia de Compañías, es la pyme establece el desenlace y cumplimiento del objetivo de  
con mayor actividad e ingresos económicos del sector. investigación.  
Sin embargo, presentan irregularidades en su gestión fi-  
nanciera y administrativa. Se propuso este modelo de II.DESARROLLO  
gestión para generar un mayor control sobre sus recur-  
sos y, por ende, mejorar su liquidez para el proceso de A.Modelo de gestión financiera a corto plazo  
toma de decisiones.  
La justificación teórica de la investigación, se locali-  
En el momento que se analizó los ratios financieros zó en la necesidad de las pymes en el proceso adminis-  
de los últimos tres años (2014, 2015 y 2016), se eviden- trativo, es decir, planificar, organizar, dirigir y controlar  
ció que el indicador de liquidez corriente en el año 2014 su gestión financiera mediante modelos de eficiencia  
fue de 1.30%, mientras que en el año 2015 fue de 1.23% [3].  
y para el año 2016 fue de 1.28%. Se pudo determinar  
Al hablar de planificación se relaciona directamente  
que este indicador, además de ser relativamente bajo, con la realización de pronósticos de ventas y compras,  
presentó un decrecimiento con relación al año 2014 por entre otros asociados a la planificación y utilidad. En  
lo que la empresa comenzó a experimentar ciertas difi- cuanto a la organización, esta direccionada a identifi-  
cultades al momento de poder cumplir con sus obliga- car cómo están organizados los departamentos identi-  
ciones a corto plazo.  
ficando los diferentes procesos que se llevan a cabo, es  
Por lo mencionado en el párrafo anterior, se pudo decir, cómo van a ser los procesos de compra, proceso  
manifestar que una de las causas originó el problema es de cobro, proceso de pago [4]. El control, los métodos  
la ausencia de un departamento financiero, puesto que de planeación financiera de corto plazo que va incorpo-  
inexiste el establecimiento de planificación, por lo que rar el modelo fueron los ratios financieros mismos que  
la información financiera que maneja la empresa es im- permitieron conocer el estado actual de la empresa en el  
precisa e incorrecta, lo que conllevó a que las decisio- ámbito financiero a fin de tomar las mejores decisiones  
nes que fueron tomadas sean inadecuadas impidiendo en beneficio de la empresa [5].  
así, el logro de los objetivos planteados por la dirección.  
La financiación a corto plazo proviene de los merca-  
Asimismo, se encontró que la inadecuada política dos monetarios y se lo utiliza para referirse a todas las  
de cobranza que aplica la empresa ocasiona que la re- fuentes de financiación [6].  
cuperación de cartera se lleve a cabo en periodos muy  
Habitualmente las decisiones de inversión y finan-  
prolongados, lo que provocó que las cuentas por cobrar ciación son tratadas de forma separada, esto es, anali-  
se incrementen de manera abrupta. En el año 2014 el zadas independientemente [7]. Cuando se identifica una  
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Castelo et al.,Mode lod eg esti ónder ecurso s económicos como herrami entaad minis tra ti vae .  
oportunidad de inversión o proyecto, el director finan-  
ciero se pregunta en primer lugar si el proyecto vale  
más que el capital necesario para llevarlo a cabo [8]. Si  
la respuesta es positiva, entonces él o ella consideran  
cómo debe financiarse dicho proyecto. Pero la separa-  
ción entre inversión y financiación no significa que el  
director financiero pueda olvidarse de los inversores y  
los mercados financieros cuando analiza los proyectos  
de inversión.  
A continuación, se detalla los elementos teóricos  
más representativos de la investigación.  
B.Balance Score Card  
En el Ecuador, las empresas buscan nuevas estrate-  
gias o modelos para aplicar y mejorar la calidad de sus  
servicios como también de los productos, de tal manera,  
el Balanced Score Card diseñado por Norton y Kaplan  
en el año de (1992) puede llegar a ser una herramienta  
para dar un giro positivo en las empresas [9]. Puesto  
que, se fundamenta en los objetivos estratégicos, indi-  
cadores e iniciativas estratégicas, estableciendo las re-  
laciones causa efecto a través del mapa estratégico en Figura 1. Balance Scorecard  
cuatro perspectivas base; financiera, clientes, procesos  
internos y aprendizaje-crecimiento [10]. Es decir, tradu- C.Beneficios de aplicación  
ce la estrategia en objetivos directamente relacionados  
Dentro de los beneficios se pueden destacar una  
y que serán medidos a través de indicadores, alineados serie de resultados que ayudan la administración de la  
a iniciativas. (ver fig. 1)  
organización. Sin embargo, para lograr esta situación  
resulta indispensable en primera instancia realizar la  
implementación de esta metodología a fin que se vaya  
El éxito en la implementación del Balance Score monitoreando de forma periódica los indicadores obte-  
Card (BSC) es la participación de personas de diferen- nidos de dicho análisis [6], [12].  
tes niveles y áreas de la organización [11].  
Por otro lado, se establece las siguientes ventajas:  
a) Encaminar a los trabajadores en relación a la visión  
de la institución; b) Comunicación permanente al per-  
sonal involucrado sobre los objetivos planteados y su  
posterior cumplimiento; c) Redirección de las diferen-  
tes estrategias con base a los resultados obtenidos; d)  
Traducción de la visión y estrategias en planes de ac-  
ción; e) Unificación de información de distintas áreas  
de la empresa; f) Capacidad de análisis; g) Mejoría de  
los diferentes indicadores financieros [13].  
1
.Perspectiva financiera  
Eta perspectiva tiene como finalidad u objetivo, dar  
respuesta a todas las expectativas de los accionistas. Su  
orientación está centrada en la creación de valor para  
los accionistas, con altos índices rentables y garantes de  
desarrollo y mantenimiento del negocio [14]. De igual  
manera, esto requerirá de la definición tanto de objeti-  
vos como de índices que respondan a las expectativas  
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de los accionistas frente a medidas financieras de de- mérica, como lo es, la razón de liquidez, que suele ser  
sarrollo, beneficio, retorno de capital y uso de capital, desglosada en activo corriente y pasivo corriente; de  
entre otros.  
igual forma, los recursos monetarios son desglosados  
en costos y gastos, entre otros [15].  
2
.Perspectiva de cliente  
El alcance investigativo es descriptivo, puesto que,  
Esta perspectiva da respuesta a las esperanzas de los los investigadores describen los fenómenos, situacio-  
clientes. Ahora bien, el logro de los objetivos plantea- nes, contextos y sucesos; esto es, detallar cómo son y se  
dos en esta perspectiva dependerá en gran medida de la manifiestan. Es decir, únicamente pretenden medir o re-  
generación de los ingresos y por tal de la generación de coger información de manera independiente o conjunta  
valor ya reflejada en la perspectiva presentada anterior- sobre los conceptos o las variables a las que se refieren,  
mente, es decir en la financiera [2], [9].  
esto es, su objetivo no es indicar cómo se relacionan  
El sentido de negocio, mirada o percepción que tie- éstas [15].  
nen los clientes internos y externos, es base fundamental  
El tipo de investigación es de campo, pues, se tomó  
para la medición de la capacidad de la organización en información directamente de la fuente, interactuando  
la retención y satisfacción de las necesidades de éstos, con los actores, pero sin influir en su ambiente ni en sus  
llegando a ser satisfacción a corto plazo o largo plazo.  
decisiones; bibliográfica, se procesó información pro-  
veniente de libros, páginas web, experiencias del per-  
sonal involucrado y artículos debidamente fundamen-  
3
.Perspectiva de procesos internos  
Con esta perspectiva pueden identificarse tanto los tados para profundizar conceptos, enfoques, criterios y  
objetivos como indicadores estratégicos que están aso- teorías presentes que ayudaron a la estructuración de la  
ciados a todos aquellos procesos claves de las organiza- investigación [15].  
ciones y de cuyo éxito depende la satisfacción de todas  
las expectativas tanto de los accionistas como de los A. Procedimiento  
clientes. Por lo general, esta perspectiva es desarrollada  
Se procedió a recolectar información financiera (Ba-  
después de la definición de los objetivos e indicadores lances generales, estados de resultados, flujos de caja).  
de la perspectiva financiera y de los clientes [3]. Tal se-  
cuencia permite el logro tanto de la alineación como de IV. RESULTADOS  
la identificación de cada una de las actividades y proce-  
Dentro de los resultados principales se realizó un  
sos que son clave, de igual manera permite el estable- análisis vertical elaborado mediante los balances gene-  
cimiento de unos objetivos específicos garantes de la rales de los años 2015 y 2016, se analizó cuentas del  
satisfacción de los clientes y los accionistas.  
.Perspectiva de aprendizaje  
activo, pasivo y patrimonio que tienen relevancia en  
la empresa y las que sirven como indicadores para un  
diagnóstico acertado de la empresa, donde se obtuvie-  
4
Esta perspectiva está direccionada hacia los objeti- ron los siguientes resultados. (ver fig. 2)  
vos e indicadores que sirven como plataforma o mo-  
tor de desempeño futuro de las empresas. Del mismo  
modo, ésta refleja la capacidad de adaptación a las nue-  
vas realidades, a los cambios y a las mejoras que han de  
tener las organizaciones.  
ACTIVO  
6
4
0%  
0%  
55%  
En los documentos de Norton y Kaplan interpre-  
tan que tales capacidades tienen como orientación las  
competencias modulares del negocio, que incluyen la  
competencia de su gente, el uso y adquisición de la tec-  
nología como elemento impulsor de valor, la disponibi-  
lidad de información estratégica garante de una oportu-  
20%  
0
%
Caja  
19%  
Bancos  
Inventarios  
24%  
-
20%  
-
-
-40%  
na toma de decisión y el desarrollo de un clima cultural Figura 2. Comportamiento del activo en los años  
propio para afianzar todas aquellas acciones transfor- 2015-2016  
madoras de todo negocio [2].  
Tomando en consideración a la cuenta de activos de  
III.METODOLOGÍA  
la fig. 2, se tuvo una reducción en caja de -19%; esto  
El estudio presentó un enfoque metodológico cuan- se asume a la pérdida económica que sufren los activos  
titativo, debido que, las variables son de relevancia nu- depreciables, así como; cuentas de efectivo que se han  
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reducido por el pago a proveedores o acreedores. Las  
principales cuentas analizadas en relación con los dos  
últimos años 2015 al 2016, son la cuenta caja que ya  
mostro anteriormente un decrecimiento, lo que da a en-  
tender que el movimiento de la caja se ha visto afectado  
por el número de transacciones de efectivo realizadas  
durante dicho lapso de tiempo.  
0,00%  
CAPITAL SOCIAL  
0,00%  
RESERVA LEGAL  
0
,00%  
1,00%  
2,00%  
3,00%  
PATRIMONIO NETO  
-
-
-
-4,00%  
-5,00%  
-6,00%  
-7,00%  
PATIMONIO  
De la misma manera en la fig. 2, la cuenta bancos,  
registra un monto de 55% de crecimiento en los años  
-7,00%  
-
8,00%  
2
015 al 2016, esto se debe a que la entidad mantiene  
una gran parte de dinero en entidades financieras. Hay Figura 4. Comportamiento del patrimonio en los  
que tomar en cuenta que estas dos cuentas se mantienen años 2015-2016  
en constante movimiento y que tan solo reflejan el valor  
que se tiene al cierre del periodo.  
Por último, en el análisis horizontal, la cuenta de Pa-  
Al analizar la cuenta inventarios en la fig. 2, se ob- trimonio de la fig. 4, registra un declive en el patrimonio  
serva un déficit de -24% y en cifras causa preocupación neto en relación a los años 2015 y 2016 del -7%. Lo  
ya que muestra que la entidad tiene una rotación de in- que reflejó que, existe algunos problemas en diferentes  
ventario satisfactoria, sin embargo, no hay que descui- cuentas, pero que la variación en su mayoría correspon-  
dar el abastecimiento para evitar una sobredemanda que de al movimiento lógico que realiza cada cuenta.  
haga que la empresa no tenga capacidad de cumplir con  
73%  
7
4%  
las necesidades del cliente.  
7
3%  
4
3
2
1
0
,00%  
,00%  
,00%  
,00%  
,00%  
73%  
3,35%  
7
7
2%  
2%  
7
2%  
Variación Compras  
1,53%  
PASIVO  
71%  
1%  
7
2
015  
2016  
Proveedores  
Obligaciones con entdades  
Financieras  
Figura 5. Comportamiento de compras en los años  
2
015-2016  
Figura 3. Comportamiento del pasivo en los años  
015-2016  
2
Como se puede observar en la fig. 5. El porcentaje de  
variación de las ventas del 2014 al 2015 fue de 73% y  
En referencia a la cuenta de los pasivos de la fig. 3, al 2016 del 72%. Es decir, las compras han disminuido  
se analiza principalmente los proveedores, pues esta re- en relación a los dos años anteriores, de forma que, la  
gistra una variación del 3,35% como incremento de esta empresa trato de disminuir algunas compras por falta de  
cuenta, valor económico que asciende a $15.647,68.  
Los préstamos a largo plazo, es otra cuenta que llama  
la atención, puesto que, corresponden a capitales solici-  
tados como préstamo para poder financiar la actividad  
económica y productiva de la empresa; dicha cuenta se  
incrementó al 1,53% que corresponde a $3.343. (ver fig.  
efectivo, lo cual resultó gratificante.  
74%  
74%  
74%  
73%  
73%  
3
)
variacion ventas  
7
3%  
3%  
3%  
2%  
7
7
7
2015  
2016  
Figura 6. Comportamiento de compras en los años  
015-2016  
2
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De acuerdo a los datos arrojados en la fig. 6 el por- 2.Prueba ácida  
centaje de variación de las ventas del año 2014 al 2015  
Se determinó que la empresa cuenta con $0,06 para  
fue de 73,89% y al 2016 del 74%. Es decir, las ventas atender todas sus obligaciones corrientes sin necesidad  
han disminuido con relación a los dos años anteriores, de liquidar o vender sus inventarios en el 2014, siendo  
de manera que sus clientes han dejado de adquirir algu- así que no tiene una buena capacidad de pago, es decir,  
nos productos.  
en el 2014 la empresa fue dependiente de su inventario  
Mediante los indicadores de análisis financiero, li- para cumplir con sus obligaciones, mientras que para  
quidez corriente y prueba ácida, se pudo denotar las si- el año 2015 la empresa tiene $0,70. Es decir, creció en  
guientes peculiaridades en el estudio:  
comparación al valor anterior, y para el 2016 cuenta  
con $0,80 para atender sus obligaciones sin necesidad  
de vender su inventario datos que corroborar que la en-  
tidad depende directamente de la salida de inventarios  
para poder cumplir con sus obligaciones corrientes. (ver  
A.Índices de Liquidez  
1
.Liquidez corriente  
La liquidez corriente, una de las razones financie- fig. 7)  
ras citadas con mayor frecuencia, mide la capacidad dc  
la empresa para cumplir con sus obligaciones dc corto  
plazo.  
La razón rápida se calcula de la siguiente manera:  
ꢌꢇꢋꢁꢍꢈꢎ ꢇꢈꢉꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅꢎ − ꢁꢊꢍꢅꢊꢋꢐꢉꢁꢈ  
ꢐꢆꢈꢊ ꢉáꢑꢁꢄꢐ =  
Se expresa de la siguiente manera:  
ꢏꢐꢎꢁꢍꢈꢎ ꢇꢈꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅꢎ  
ꢌꢇꢋꢁꢍꢈꢎ ꢇꢈꢉꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅꢎ  
ꢁꢂꢃꢁꢄꢅꢆ ꢇꢈꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅ =  
ꢏꢐꢎꢁꢍꢈꢎ ꢇꢈꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅꢎ  
ꢁꢂꢃꢁꢄꢅꢆ ꢇꢈꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅ 2014 = 0,85  
ꢒꢐꢆꢈꢊ ꢉáꢑꢁꢄꢐ2014 =0,06  
ꢀ
(2)  
ꢒꢐꢆꢈꢊ ꢉáꢑꢁꢄꢐ2015 = 0,70  
ꢀ
(1)  
ꢒꢐꢆꢈꢊ ꢉáꢑꢁꢄꢐ2016 = 0,81  
ꢀ
ꢁꢂꢃꢁꢄꢅꢆ ꢇꢈꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅ 215 = 1,23  
ꢁꢂꢃꢁꢄꢅꢆ ꢇꢈꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅ 216 = 1,28  
1
1
1
0
0
0
,40  
,20  
,00  
,80  
,60  
,40  
ꢀ
Para el año 2014 la empresa “Ambatol” por cada dó-  
2
2
2
014  
lar de obligación vigente contaba con $ 0,85 ctvs./dólar  
para respaldarla, con respecto al 2015. Se puede decir,  
que su liquidez aumento ya que antes destinaba $ 0,85  
del total de sus ingresos para cubrir sus deudas este año  
cuenta con $ 1,23 pero para el 2016 el valor creció aún  
más es decir la empresa tiene $1.28 para respaldar sus  
deudas, es decir es líquida (ver fig. 7).  
015  
016  
0,20  
0,00  
Liquidez  
corriente  
Prueba ácida  
Figura 7. Comportamiento de compras en los años  
015-2016  
2
B.Índices de endeudamiento  
Tabla I. Índices de endeudamiento.  
Concentración de  
Endeudamiento L/P  
Endeudamiento sobre activos  
Apalancamiento  
ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ  
ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ  
ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ  
(
4)  
ꢖꢈꢋꢐꢔ ꢑꢐꢎꢁꢍꢈ  
=
ꢖꢈꢋꢐꢔ ꢑꢐꢎꢁꢍꢈ  
=
ꢏꢐꢎꢁꢍꢈ ꢊꢈ ꢇꢈꢉꢉꢁꢅꢊꢋꢅ  
=
ꢖꢈꢋꢐꢔ ꢐꢇꢋꢁꢍꢈ  
ꢖꢈꢋꢐꢔ ꢑꢐꢋꢉꢁꢕꢈꢊꢁꢈ  
ꢖꢈꢋꢐꢔ ꢑꢐꢎꢁꢍꢈ  
ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2014 = ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2014 = ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2014 =  
6%  
194%  
50%  
9
ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2015 = ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2015 = ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2015 =  
6
9%  
224%  
29%  
ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2016  
68%  
ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2016  
ꢓꢁꢍꢅꢔ ꢄꢅ ꢅꢊꢄꢅꢃꢄꢐꢕꢁꢅꢊꢋꢈ 2016  
=
= 32%  
=
216%  
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UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 23, Nº 95 Diciembre 2019 (pp. 82-89)  
Castelo et al.,Mode lod eg esti ónder ecurso s económicos como herrami entaad minis tra ti vae .  
concluye que los acreedores para el año 2014, 2015,  
2
016 son de 96%, 69% y 68% respectivamente sobre  
el total de los activos de la empresa cifras elevadas que  
representan riesgo a la empresa.  
Según los datos expresados, el nivel de apalanca-  
miento presentó un endeudamiento alto con sus acree-  
dores, es decir, que para el año 2014, 2015, 2016 su  
patrimonio está comprometido con sus acreedores en  
un 194%, 224% y 216% respectivamente en el lapso  
de estos tres periodos se mostró un decrecimiento en su  
deuda en comparación con el año base.  
En cuanto a la concentración del endeudamiento,  
mantuvo una deuda de 50% (2014), 29% (2015) y 32%  
Figura 8. Comportamiento de compras en los años (2016) a largo plazo, de manera que, las deudas con  
2
015-2016  
entidades financieras fueron canceladas en un mínimo  
porcentaje a comparación de los dos últimos periodos.  
De acuerdo a los datos expresados en la fig. 8. Se  
Figura 9. Mapa estratégico de gestión de la empresa de estudio  
V.CONCLUSIONES  
tados financieros (análisis vertical, análisis horizontal,  
Una vez concluida la investigación, se determinó ratios financieros), consiguiente, se estableció el Balan-  
que, durante los años 2014, 2015 y 2016, dentro de su ce Scorecard de la empresa en estudio.  
gestión financiera, muestra un alto nivel de endeuda-  
Dentro del estudio del sector, se tomó en cuenta a  
miento (96%, 69% y 68%) esto evidencia que su de- Ambatol Cia. Ltda. debido a que se encuentra cataloga-  
pendencia de ingresos es directamente de las ventas y da como una de las principales Pymes que aportan a la  
su inventario para poder solventar sus deudas con los economía popular y solidaria especificado por el Servi-  
proveedores y de más obligaciones. No obstante, su re- cio de Rentas Internas en el año 2017. Debido a la mag-  
cuperación de cartera fue deficiente, pues, se registraron nitud de recolección de información y la apertura gene-  
altos índices de morosidad (194%, 224% y 216%) lo rada dentro de la empresa se prefirió analizar una sola y  
que afectó al desempeño normal financiero de la em- asociarla a las empresas del sector, ya que se encuentran  
presa.  
en el manejo de ingresos y gastos similares, es decir, es  
Por otro lado, el modelo de gestión de recursos eco- adaptable. No obstante, ninguna de ellas, ha registrado  
nómicos se enfocó en estructurar sus elementos signifi- un modelo de gestión en los organismos regulatorios es-  
cativos, primero, distribuir las proyecciones de los es- tatales, es allí, donde nace la innovación para el sector  
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Castelo et al.,Mode lod eg est i ónde r ec u r so s e con ómic oscomoh err a mi ent aadm inis tra t i va  
y la empresa, generando oportunidades de crecimiento. [7]R. Terrazas, “Modelo de gestión financiera para una  
Se sugiere a las pymes del sector comercial metalmecá- organización,” Perspectivas, vol. enero-juni, no. 23, pp.  
nico de la provincia de Tungurahua, aplicar el modelo 55–72, 2009.  
diseñado como una herramienta de toma de decisiones [8]N. de Alba, D. Espinosa, and Y. Salazar, “Operative  
que permita controlar los recursos monetarios en el cor- Financial Management Theory as from a Marxist Pers-  
to plazo y destinarlos de la mejor forma posible a cada pective,” Econ. Desarro., vol. 151, no. 1, pp. 161–173,  
actividad de los diferentes procesos.  
2014.  
Como futura línea de investigación, se podría aplicar [9]R. J. Vokurka, “Operationalising the balanced sco-  
el modelo dentro de las Pymes del sector, con el propó- recard using the Malcolm Baldrige Criteria for Perfor-  
sito de analizar la realidad económica en la cual ellas se mance Excellence,” Int. J. Manag. Enterp. Dev., vol. 1,  
encuentran y proporcionar a los gerentes una realidad no. 3, pp. 208–217, 2004.  
más objetiva dentro de sus organizaciones.  
[10]V. Solís and H. Hidalgo, “Gestión administrativa y  
su incidencia en a sostenibilidad financiera de la PY-  
MES Sector manufacturero de Manabí,” Rev. ECA Si-  
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Definition of a model for personal financial planning and utilisation of the balanced scorecard in Denmark,”  
applied to the Colombian case Definição de um modelo Int. J. Accounting, Audit. Perform. Eval., vol. 1, no. 1,  
para o planejamento financeiro pessoal aplicado ao caso pp. 103–124, 2004.  
colombiano,” Rev. Ing. Univ. Medellín, vol. 16, no. 31, [12]J. Correa, L. Ramírez, and C. Castaño, “Modelo de  
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function of balanced scorecard system and its influence 2016.  
on system aspect complex performance measurement [14]M. Nuñez, G. Saca, G. Sarabia, and F. Esparza, “La  
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2
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ción de modelos de gestión de tesorería,” 3C Tecnol., caciones financieras de la gestión del medio ambiente  
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2
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