Oyaque et al., Herra mi e n ta s de gest ió n -c uadrodemand ointegr a l a justadoal as p a rt iculari d ades e.  
HERRAMIENTA DE GESTIÓN-CUADRO DE MANDO  
INTEGRALAJUSTADO A LAS PARTICULARIDADES  
Y SINGULARIDADES DE ONGS PRIVADAS- CASO  
OBRA SOCIAL SOPEÑA OSCUS  
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Oyaque Mora Silvia Melida , Santamaria Freire Edwin Javier , López Miller Zoila Esperanza  
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{
sm.oyaque , edwinjsantamaria , ze.lopez }@uta.edu.ec  
Universidad Técnica de Ambato  
Recibido (08/10/19), Aceptado (05/11/19)  
Resumen:Enlainvestigaciónsedesarrollóunaherramientadegestión-CuadrodeMandoIntegral(CMI),  
su aporte científico radica en que esta herramienta se ajusta a las necesidades y particularidades de las  
organizaciones sociales privadas o sin fines de lucro; es importante señalar que las instituciones sin fines  
de lucro en el Ecuador crecen de manera considerable, pero desaparecen de la misma forma por diversidad  
de causas, entre otras se encuentran la ausencia de una estructura administrativa formal y de herramientas  
de gestión, por lo que esta herramienta es un aporte para el crecimiento de este tipo de instituciones.  
Palabras Clave: Cuadro de Mando Integral (CMI), Instituciones sin fines de lucro, Herramientas de  
gestión  
MANAGEMENT TOOL-BALANCED SCORE CARD ADJUSTED  
TO THE PARTICULARITIES AND SINGULARITIES OF  
PRIVATE NGOS - CASE OF OBRA SOCIAL SOPEÑA OSCUS  
Abstract: During the present work a management tool was developed - Integral Control Panel (CMI), its  
scientificcontributionisthatthistoolisadjustedtotheneedsandparticularitiesofprivateornon-profitsocial  
organizations;Itisimportanttopointoutthatnon-profitinstitutionsinEcuadorgrowconsiderably,butthey  
disappearinthesamewayduetoadiversityofcauses,amongothersaretheabsenceofaformaladministrative  
structure and management tools, so this tool is a contribution to the growth of this type of institutions.  
Keywords: Balanced Scorecard (CMI), Nonprofit institutions, Management tools.  
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Oyaque et al., Herramientas de gestión-cuadro de mando integral ajustado a las particularidades  
I.INTRODUCCIÓN  
sarrollo social, educativo y económico de los miles de  
La Secretaría Nacional de Gestión de la Política en personas a quienes están dirigidos sus servicios [1]. Se  
el Ecuador registra 72.677 organizaciones sociales para plantea la interrogante ¿El Cuadro de Mando Integral  
el año 2016, basada en esta información se desarrolla contribuirá a la gestión administrativa de las organiza-  
una herramienta ajustada a las características particula- ciones sociales privadas?  
res de las organizaciones sin fines de lucro, que es una  
La gestión, debe ser clara la alineación que adopta-  
herramienta que permite obtener un equilibrio entre la rá la empresa para su futuro inmediato o a largo plazo,  
eficiencia económica, gestión, productividad y que fo- ajustar aspectos como la estrategia, mercados, cultura,  
menta el desarrollo de este tipo de instituciones; además finanzas, humanos [3], que permite el desarrollo de pro-  
esta herramienta es considerada como un instrumento yectos considerados prioritarios tanto a nivel gerencial  
direccionado a buscar resultados óptimos y no sólo bus- como de la producción. La gestión debe estar “siempre  
ca el rediseño de los procesos organizacionales [1][5].  
encaminada a lograr mejores resultados con el mínimo  
Existe una gran cantidad de organizaciones en el posible de gastos de trabajo y tiempo”; en otras pala-  
país, están direccionadas a mitigar las necesidades de bras, la “racionalidad de economía” [4].  
las clases económicamente bajas, tanto en áreas socia-  
Algunos autores [3] señalan que las prácticas de ges-  
les, médicas y capacitaciones artesanales; sin embar- tión aplicadas de forma cuidadosa y sistemática permite  
go las cifras demuestran que estas organizaciones van alcanzar niveles de inversión y ventajas para lograr sus  
desapareciendo, lo que no se atribuye directamente a la objetivos institucionales [6]. Existen varias posicio-  
falta de presupuestos, sino a la gestión empírica ; el no nes sobre los diferentes elementos a desarrollarse para  
poseer una herramienta de gestión que permita llegar afianzar un modelo de gestión idóneo, establecen al li-  
a cumplir los objetivos institucionales, la ausencia de derazgo, política, estrategia y procesos, como elemen-  
diseño de estrategias alineadas a las actividades opera- tos que llevan a buscar la excelencia empresarial [2].  
cionales han favorecido que este tipo de instituciones y  
otras de similares características vayan desapareciendo de mando integral (CMI) (Balanced scorecard-BSC) a  
de manera alarmante. principios de la década de los 90 como respuesta a las  
Robert Kaplan y David Norton desarrollan el cuadro  
Varios Estudios publicados [12], señalan la impor- necesidades administrativas de las organizaciones, en  
tancia de los componentes del CMI dentro de una insti- sus inicios estaba focalizada en los presupuestos, sin  
tución como detonante potenciador en la gestión admi- embargo, ha evolucionado y hoy en día alinea paráme-  
nistrativa. Además, Padilla, Acevedo, Lage, y Figaredo tros como las estrategias, objetivos e indicadores. Es  
[2], señalan que la implementación de una herramienta una de las herramientas administrativas que direcciona  
de gestión permitirá cumplir los objetivos a partir de las a las empresas de forma proactiva en todos los plazos.  
estrategias de la organización, y estas serán evaluadas El CMI es una herramienta administrativa importante  
a través de indicadores de gestión. Sin embargo, en el en la gestión de las empresas ya que su aporte es muy  
diseño de estrategias se debe tomar en cuenta lo que significativo [9][11].  
evidencias de estudios señalan: que solo el 10% de las  
El CMI se lo presenta como el eje central del mode-  
estrategias diseñadas se logran implementar debido a la lo de gestión para las organizaciones sociales, ya que  
falta de comunicación; no hacer partícipes de las mis- éste según Kaplan y Norton [12] permite determinar el  
mas a todos los trabajadores de la empresa; y, carencia cumplimiento de los objetivos institucionales estratégi-  
de herramientas de gestión que permitan transformar la cos a través de la utilización de indicadores de gestión  
estrategia en acciones y resultados del día a día [9].  
y financieros; el CMI además permite el seguimiento de  
El CMI es una herramienta de gestión que contri- las estrategias para alcanzar los objetivos. Varios auto-  
buye al cumplimiento de los objetivos institucionales, res señalan que el CMI es una estructura de conexión  
lo que garantiza que este tipo de organizaciones se de- entre los objetivos estratégicos, indicadores y planes de  
sarrollen y se mantengan en el tiempo [2]; y por ende acción [12].  
sus principales beneficiarios sigan recibiendo todos sus  
El mapa estratégico que se plantea en el presente ar-  
beneficios como es el caso de la Obra Social Sopeña tículo permite la conexión de procesos críticos donde  
que según estadística de la institución tiene 1200 per- la gerencia aplica de manera rápida y eficiente su ges-  
sonas inscritas anualmente [7]. El estudio exploratorio tión con miras a la medición y mejora. Si se considera  
evidenció la necesidad de dotar de una herramienta que al mapa estratégico como la gráfica donde se identifica  
se encuentre alineada desde las actividades, estrategias, la alineación de los procesos con cada una de las pers-  
objetivos, misión y visión; que se convierta en un apor- pectivas y los objetivos institucionales con la misión y  
te para este tipo de instituciones y que permita el de- visión de la organización [9]. Carmen [7] señala que  
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Oyaque et al., Herramientas de ges ti ón -c u ad rodemandoin t e gr al a ju sta d oal a sp a rt i c u l a r i da d es  
la mayoría de las entidades u organizaciones sociales CMI, ya que para su seguimiento y evaluación se debe  
no se ajustan al diseño original del CMI en la cual la desarrollar indicadores financieros direccionados a me-  
perspectiva financiera aparece en la cabeza del mapa dir el panorama económico de las organizaciones, en la  
estratégico, sin embargo, la estructura básica de esta he- presente investigación se han diseñado dichos indicado-  
rramienta puede modificarse y ajustarse a las necesida- res bajo un criterio de simplicidad, relevancia y de fácil  
des de cualquier organización.  
aplicación. Existen varios aspectos a considerar dentro  
Por tanto, el mapa estratégico se ha ajustado a las del desarrollo de un modelo de gestión direccionado a  
necesidades de las organizaciones sociales, colocando a las organizaciones sociales o instituciones sin fines de  
la cabeza del mapa a los clientes o perspectiva de clien- lucro como:  
tes = beneficiarios, sociedad vulnerable; y ubicando a la  
Los indicadores, en el modelo de gestión propues-  
perspectiva financiera como parte de los procesos inter- to contiene una diversidad de indicadores diseñados  
nos; en sí el mapa se ha adaptado a las particularidades y ajustados a las características de las organizaciones  
de las instituciones sin fines de lucro.  
tomando en consideración lo señalado por Castro [9]  
que señala que son herramientas, que realizan un segui-  
miento al comportamiento de los procesos se los utiliza  
como pilares fundamentales que permitan proporcionar  
la información para la toma de decisiones. Los indica-  
dores financieros, son el resultado de relacionar la infor-  
mación financiera empresarial con la finalidad de cono-  
cer un panorama o escenario económico de la empresa  
y sobre esta base tomar decisiones que busquen mejorar  
la situación financiera de la empresa; el desarrollo de  
indicadores financieros en las cuatro perspectivas del  
CMI dan un peso académico al presente artículo [10].  
II.METODOLOGÍA  
La metodología cualitativa se realizó con un diag-  
nóstico a la gestión administrativa de la institución, el  
cumplimiento de objetivos institucionales, y los contro-  
les de gestión y financieros. La modalidad de investi-  
gación documental: permitió la recopilación de la do-  
Figura 1. Perspectivas del CMI  
Para el diseño del CMI en la presente investigación cumentación existente y la evaluación de los procesos  
se han desarrollado varios ejes como son: de la Institución; además se realizó una recopilación  
Perspectiva de clientes que tiene como finalidad fi- bibliográfica de: modelo de gestión, y herramientas de  
delizar al cliente, enfocándose en los procesos de com- evaluación y control.  
pra en busca de su bienestar; es importante señalar que  
todas las perspectivas se relacionan entre sí recayendo A.Técnicas de la Investigación  
siempre en el eje financiero que se refleja en los resulta-  
dos de la empresa. En cuanto a la perspectiva de proce-  
sos internos: desarrolla claramente un escenario donde  
Observación directa  
Lista de chequeo  
se determina los procesos críticos dentro de la empresa B.Metodología para aplicarse en el diseño del CMI  
permitiendo que la gerencia detecte las falencias y que Una vez determinado el diagnóstico de la organiza-  
la misma desarrolle los diferentes planes de acción de ción se siguió el método recomendado por la Figura 2,  
mejora; aquí se distinguen tres tipos de sub-procesos: en el cual se diseña claramente las cuatro perspectivas  
Innovación, operaciones y atención al cliente.  
del CMI no sin antes definir el destino estratégico de la  
La perspectiva financiera dentro del CMI permite organización recordando que la perspectiva financiera  
a la gerencia obtener información para diseñar planes dentro de las organizaciones sociales ya no es parte de  
de mejora que potencie los resultados de la empresa, la cabeza sino un componente más dentro del mapa es-  
desarrollando acciones económicas en busca de mejo- tratégico.  
rar el panorama financiero empresarial. La perspectiva  
financiera toma una consideración especial dentro del  
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Figura 2: Metodología a aplicarse en el diseño del CMI  
III.RESULTADOS  
elementos bajo las cuatros perspectivas determinado su  
respectiva alineación son parte del proceso estratégico  
A.Diseño del CMI-direccionado a las instituciones ; una vez establecidas las Fortalezas, Oportunidades,  
privadas sin fines de lucro. Definición del proceso Amenazas y Debilidades de la institución de realiza  
estratégico.  
la combinación de los cuatro ejes, con la finalidad de  
Dentro del CMI se debe tener de forma clara la mi- establecer las estrategias institucionales alineados a la  
sión, visión y estrategias que no son otra cosa que la misión y visión institucional.  
filosofía de la organización alinear cada uno de estos  
B.Analizar los procesos, diseñar el mapa de proceso bajo las cuatro perspectivas  
Figura 3. Mapa estratégico diseñado bajo las particularidades de la institución.  
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Oyaque et al., Herramientas de g esti ó n-cu a dr od emandointe g rala ju st a d oa l a s par t icu la r i dade s  
El CMI diseñado en la presente investigación esta a la cabeza sino se convierte en parte de los procesos  
ajustado a las necesidades y carácteristicas de las orga- centrales, además de añadir indicadores basado en la  
nizaciones sociales, cuya particularidad investigativa es técnica del SEMÁFORO.  
el hecho de que la Perspectiva Financiera ya no se ubica  
Tabla I. Parte del CMI diseñado con las particularidades de la institución  
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C.Diseño fichas de indicadores con la finalidad de monitorea los procesos dentro de la organización.  
Tabla II. Alineación estrategias-objetivos-acciones  
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Oyaque et al., Herramientas de g es t ión -c uadr od e m a n doin t eg r al a ju s t a d oala sp a r t ic u la r i da d es  
D.Determinación de las acciones y estrategias.  
Tabla III. Alineación estrategias-objetivos-acciones  
IV.CONCLUSIONES  
dos para determinar el porcentaje de cumplimiento y así  
La ausencia de procesos administrativos ha provoca- realizar un seguimiento de los recursos institucionales.  
do el deficiente uso de recursos materiales, económicos Para la investigación en el proceso de diagnóstico de  
y humanos en las instituciones sin fines de lucro, por las instituciones de carácter privado sin fines de lucro  
lo que se estableció como resultado de la investigación se tomó lo que se pudo evidenciar es el alto grado de  
que los objetivos institucionales necesitan ser evalua- desconocimiento de herramientas administrativas para  
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Oyaque et al., Herramientas de gestión-cuadro de mando integral ajustado a las particularidades  
la toma de decisiones de la institución; concluyendo [3]M. Bugdol, y P. Jedynak, (2015). Springer Link.  
que las decisiones institucionales se tomaban de mane- [En línea] disponible en: http://link.springer.com/  
ra instintiva y empírica contribuyendo a la baja compe- book/10.1007/978-3-319-10028-9. [Último acceso: 29  
titividad de la institución.  
de octubre, 2014].  
Como resultado de la investigación se presenta un [4]J. Blajman, M. Zbrun, D. Astesana, A. Berisvil, A.  
CMI que se convierta en una plataforma administrati- Romero, M. Fusari, L. Soto, Ma. Signorini, M. Rosmini  
va sobre la cual la institución pueda tener una gestión y L. Frizzo, (2015). Probióticos en pollos parrilleros:  
eficiente; facilitando de manera objetiva su labor en una estrategia para los modelos productivos intensivos.  
cuanto al manejo en la toma de decisiones oportunas, el Revista argentina de microbiología, Vol. 47(4), pp. 360-  
control de los procesos, la aplicación de indicadores de 367.  
gestión y financieros y aportando a la gestión del talento [En línea] disponible en: https://dx.doi.org/http://dx.  
humano. Es importante señalar que el diseño del CMI doi.org/10.1016/j.ram.2015.08.002 [Último acceso: 1  
está ajustado a las singularidades y particularidades de de octubre, 2017].  
este tipo de instituciones; lo que permitirá contribuir al [5]J. Blasco-Mira y J. Pérez-Turpín (2007). Metodolo-  
marco general administrativo; se alineó además la mi- gía de la investigación en las ciencias de la actividad  
sión, visión, objetivos, valores, procesos considerando física y el deporte: ampliando el horizonte. España:  
las particularidades y características propias de las ins- Club Universitario. [En línea] disponible en: https://  
tituciones sin fines de lucro.  
rua.ua.es/dspace/bitstream/10045/12270/1/blasco.pdf.  
Otra de las aristas encontradas dentro de las institu- [Último acceso: 18 de octubre del 2018].  
ciones de carácter privado sin fines de lucro fue el alto [6]D. Calixto- Pineda, “Importancia de la intervención  
grado de desconocimiento de herramientas administra- de la administración en el proceso de transición a NIIF  
tivas o la utilización de estas, lo que ha provocado que en las Pymes de Sogamoso”, REVISTA DE INVES-  
la toma de decisiones sea realizada de manera instintiva TIGACIÓN, DESARROLLO E INNOVACIÓN, Vol.  
o empírica, esto no ha contribuido a mejorar la compe- 3(2), pp. 58-71. Boyacá, 2013.  
titividad de las organizaciones.  
[7]E. Carmen-Muñoz, (2009). Cuadro de Mando Inte-  
El CMI planteado es una plataforma de gestión ad- gral (Balanced Scorecard) para la gestión bibliotecaria:  
ministrativa, herramienta que puede facilitar de manera pautas para una aplicación. Investigación bibliotecoló-  
objetiva su labor en cuanto al manejo en la toma de de- gica, Vol. 23(48), pp. 105-126. [En línea] disponible en:  
cisiones oportunas, el control de los procesos, la aplica- http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttex-  
ción de indicadores de gestión y financieros, y un aporte t&pid=S0187-358X2009000200005&lng=es&tlng=es.  
a la gestión del talento humano.  
[Último acceso: 15 de mayo de 2016]  
EL CMI del presente estudio es una herramienta [8]T. Cárdenas-Saravia, Diseño De Un Cuadro De Man-  
ajustada a las singularidades y particularidades de las do Integral (Parte I). Perspectivas, Vol. (23), pp.101-  
organizaciones privadas sin fines de lucro, que permiti- 114. 2009.  
rá contribuir al marco general administrativo; alineando [9]L. Castro-Pastrana, P. Pedraza-Montero, R. Or-  
la misión, visión, objetivos, valores, procesos, conside- tiz-Islas, I. Bermúdez-Camps, I. Reyes-Hernández, S.  
rando las particularidades de cada una de las organiza- Salas-Rojas y L. Céspedes-Pérez, “Gestión de la cali-  
ciones.  
dad en Unidades de Farmacovigilancia Hospitalaria.  
Propuesta de indicadores de la red ASEGUREMHOS”.  
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Sector Agroalimentario: El Caso Del Grupo Alimenta- gica en la sociedad del conocimiento: Parte I. El cua-  
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Group, que utilizan como herramienta el Cuadro de Electrónicas de la Universidad de Chile. [En línea] dis-  
Mando Integral”. In Seminario de Graduación de Li- ponible en: :http://www.tesis.uchile.cl/bitstream/hand-  
cenciatura. Universidad de Costa Rica, San José. 2012. le/2250/112466/BALANCED%20SCORECARD.pd-  
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Sandova l eta l . , P lat a f orma d ei n vestigaci ó ndered e se léc tricasreco nfi gu rable se.  
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El Uso Del Cuadro De Mando Integral Como Instru- trategia, Vol. 13 (4), pp. 18-32. 2014  
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