I.INTRODUCCIÓN

El Control Interno, durante muchos años no había logrado aterrizar en un marco que sirva de referencia general a cualquier tipo de compañías sean estas gran- des, pequeñas o medianas, a raíz de esto fue sometido a un exhaustivo estudio por parte del (Committee of Sponsorin Organisations) que por sus siglas se denomi- na COSO. Luego de esto cambia el enfoque de la defini- ción de control interno, logrando una amplia aceptación internacional y produciéndose un cambio de prototipo [1].

Existe una problemática muy común que por situa- ciones económicas o de impericia, los controles inter- nos y externos solo los manejan las grandes empresas, quedando desligadas las pequeñas y medianas compa- ñías que pierden la oportunidad de lograr de una manera más enérgica sus objetivos. Debido a esta necesidad se busca determinar un modelo de control interno eficaz y de fácil acceso que sea aplicable a cualquier microem- presa de bienes y/o servicios con el que puedan mejorar la ejecución de sus procesos internos repercutiendo de esta manera en la productividad general de las compa- ñías. La auditoría en la actualidad debe ir dirigida a fijar hacia dónde se deben direccionar los programas o pro- cesos que desarrolla cada empresa [2].

Lo más importante que atañe el modelo COSO es que se busca alcanzar los objetivos, puesto que los con- troles internos no pueden ser elementos restrictivos, sino que posibiliten los procesos, permitiendo y promo- viendo la consecución de los objetivos porque se refie- ren a los riesgos a superar para alcanzarlos [1].

Por ello con un enfoque metodológico mixto se pudo observar que desde el punto de vista cuantitativo permi- tió que de manera objetiva se identifiquen los elemen- tos, características, hechos y situaciones por medio de la ayuda de las herramientas como análisis de las esta- dísticas, causas y efecto logradas a través de la informa- ción de la empresa de servicios objeto de investigación.

Mientras que el enfoque cualitativo permitió utili- zar los métodos de observación y la obtención de datos específicos compuestos de diversas realidades, que al aplicarlos puedan mostrar un nuevo comportamiento del objeto de estudio, convirtiéndose en una realidad subjetiva.

Como resultado se puede observar que existe una coincidencia en los entrevistados de los problemas y obstáculos que se presentan en dicha organización que están incidiendo en la productividad de la empresa, de la misma manera que se evidencia la falta de pro- cedimientos como uno de los elementos centrales del riesgo de cada departamento. Debido a esto se elabora un modelo de control interno que es desarrollable en

cinco etapas sencillas, la que es propuesta y aplicable a cualquier pequeña y mediana empresa, ésta contiene diversos formatos y modelos para el seguimiento, eva- luación y control de cada uno de los procesos de los departamentos de las diversas compañías, a fin de iden- tificar el correcto funcionamiento o no de los mismos, y favorecer la toma de decisiones que repercutan en su productividad general.

En el presente artículo podremos observar inicial- mente de manera resumida la investigación realizada, para luego en una breve introducción adentrarnos a la compresión del tema general ordenadamente y su dis- tribución; en el desarrollo conoceremos un poco más sobre el control interno manejado desde hace varios años y sus beneficios al aplicarlos en las pymes, además de la metodología operada por medio de las técnicas de información y los instrumentos de recolección de infor- mación, así como la demostración de su validez para afianzar los resultados que luego nos permitan mos- trar la importancia de la propuesta de mejora planteada, para finalmente emitir las conclusiones en las que dila- taremos la importancia del trabajo en general.

II.DESARROLLO

Para todas las organizaciones, tanto públicas como privadas, es necesaria la existencia de procedimientos de control interno, que de alguna manera garanticen el cumplimiento de los objetivos propuestos, además de proporcionar una seguridad razonable de que la infor- mación que se deriva de las transacciones realizadas sea veraz y oportuna [3].

Por otro lado, un sistema se entiende como un con- junto de estructuras interrelacionadas de manera armó- nica y equilibrada con atributos y cualidades que les permiten promover acciones en pro de un propósito co- mún. pero uno de los aspectos más relevantes tomados en consideración para este estudio, es el hecho de que sus partes tienen un fin común, y cuando se habla de ello, se refiere a que todos los componentes de un sis- tema deben estar concebidos para cumplir una función específica y alcanzar una meta [4].

A.Control Interno

Es el conjunto de medidas que toma la organiza- ción con el fin de: proteger los recursos contra el des- pilfarro, el fraude o el uso ineficiente de sus activos y pasivos, asegurar la exactitud y la confiabilidad de los datos contables y operaciones financieras, asegurar el cumplimiento de las políticas, normativas económicas de la entidad, evaluar el desempeño de todas las divi- siones administrativas y funcionales de la entidad, base sobre la cual descansa la confiabilidad de un sistema

contable y que puede tener a su vez fortalezas y debili- dades, igualmente la mayoría de los autores afirman que una adecuada estructura de control interno permite dar seguridad de que las funciones se cumplan de acuerdo con lo establecido y que de encontrarse deficiencias se pueden tomar medidas para que las mismas sean corre- gidas a tiempo, tomando en consideración que uno de los fines más importantes que tiene el control interno es la salvaguarda de los activos y la confiabilidad contable de un sistema, también aseguran que el control interno de una entidad está orientado a prevenir o detectar erro- res e irregularidades, y que estos pueden ser detectados a través de los diferentes procedimientos de supervisión [5].

B.Aplicación del Modelo COSO

El Modelo COSO es reconocido en todo el mundo (privado y público) como la norma más importante de control interno, y que éste ahora incluye la etapa de pla- nificación, pasando por la ejecución hasta el monitoreo, esto ha hecho que se cambie de un modelo que evalúa solo los resultados a uno que es más global que toma en cuenta todas las etapas de funcionamiento [6].

C.Modelo de Control Interno en base al informe

COSO-ERM

Esta propuesta puede resultar relevante, pues el im- plementar un control interno equivale a la herramienta que obtendrá las metas deseadas, la optimización de los recursos y la optimización de la productividad de una organización. Previene los fraudes, errores, violación a principios y normas contables, fiscales y tributarias. El plan de ejecución garantizará de una mejor manera la eficiencia y resultados efectivos de la microempresa, puesto que nos remitiremos a las actividades y planes establecidos.

La propuesta en su ejecución práctica se desarrollará en cinco etapas que responden a los elementos técnicos del modelo COSO – ERM y a la vez deben conducir al logro de los objetivos específicos de la misma. Cada etapa conduce a un conjunto de actividades que permi- ten lograr el objetivo de manera sistemática y metódica, la primera es la fase de diagnóstico, la segunda es la eta- pa descriptiva, que luego nos lleva a la fase formativa para llegar a una de las fases más importantes que es la de ejecución y finalmente la de evaluación.

Fig. 1 Flujograma de la propuesta del modelo de control interno en base al informe COSO Elaborado por: Gabriela Mancero

Todas estas etapas o fases conllevan modelos pro- pios creados para cumplir con cada una de las activi- dades propuestas para el cumplimiento y aprobación de las fases, por ende a este modelo lo hemos llamado MOCIC. [3]

Fig. 2. Logotipo de la propuesta Modelo de control interno bajo el sistema COSO [MOCIC]

Elaborado por: Gabriela Mancero

Para cualquier empresa de bienes y servicios su fin último está en ser la empresa líder en el ramo, no solo en cuanto a los y dividendos que pueda producir para sí misma, sino también en la satisfacción a la demanda con cantidad, al cliente con calidad y al propio traba- jador con estabilidad y compensación financiera. Esto solo puede ser alcanzado por aquellas organizaciones que mantienen una gerencia estratégica consciente de su posición en el mercado, de su condición como parte de un sistema abierto altamente competitivo, así como de sus riesgos y oportunidades para crecer de manera sostenible y sostenida., por ello la importancia de man- tener controles internos y externos que coadyuven al logro de los objetivos.

III.METODOLOGÍA

Metodológicamente en la investigación se utilizó el enfoque mixto, este tipo de investigación represen- ta modelos a seguir basados en técnicas específicas de observación, indagación y análisis numérico que ayu- dan a la interpretación de resultados; estimación real de eventos ya existentes y la contribución al problema del objeto de estudio [7].

Los estudios de investigación utilizados fueron de campo y documental; se constituye de campo ya que el problema como tal está delimitado en un espacio espe- cífico, el cual presenta una realidad lo que constituye el objeto de estudio en este caso, y se obtuvo la informa- ción a través de instrumentos aplicados al personal di- rectamente en su sitio trabajo; es documental porque se basó en un proceso sistemático de indagación, relación, organización, interpretación y presentación de datos e información obtenidos de diferentes fuentes bibliográfi- cas y documentales.

En tal sentido, para atender a los objetivos propues- tos en esta investigación, se consideró como población, el total de personal administrativo y directivo adscrito a esa institución objeto de estudio, representado por trein- ta y cinco (35) personas; lo cual la determina como una población finita considerando en primera instancia que la cantidad es perfectamente conocida y relativamen- te pequeña. Para efectos de la presente investigación, no se consideró una muestra ya que la población de la empresa objeto del presente estudio es pequeña por lo cual toda la población participó en los instrumentos uti- lizados.

A.Técnicas e instrumentos de investigación

Para efectos de esta investigación, se aplicaron dos técnicas como lo son la entrevista y la encuesta. Para

la técnica de entrevista se utilizó como instrumento una guía de entrevista estructurada en diez preguntas o enunciados, totalmente relacionados con los objetivos y propósitos planteados en esta investigación, redactados de manera ordenada y sistemática, aplicado a cada una de las personas que conformaron las unidades de acción de la compañía objeto de estudio. Con relación a la téc- nica de la encuesta se utilizó un instrumento denomina- do cuestionario donde se presenta un conjunto de ítems con escala tipo Likert que consiste en una serie de ítems presentados de manera afirmativa o de juicio ante los cuales los sujetos a quienes se les administra la encuesta expresan sus respuestas eligiendo opciones de la escala.

B.Validez y confiabilidad de los instrumentos

Para efectos de determinar la validez de contenido se procedió con el método del juicio de expertos el cual es el idóneo para el cálculo de la validez de contenido. En tal sentido se consultó la opinión de tres expertos en las áreas de auditoria, procedimientos contables y metodo- logía de la investigación. Una vez que los expertos hi- cieron su validación, los datos obtenidos se trasladaron a una tabla matriz de validez para el cálculo formal de la misma aplicando el índice de validez por relaciones porcentuales de [8], dada por la ecuación (1).

Donde α es el índice de validez, POI es el puntaje obtenido por el instrumento con cada experto, n repre- senta el número de ítems del instrumento, N es el nú- mero de expertos consultados; c es el número de cuali- dades evaluadas y mxc es el máximo puntaje que se le otorga a una cualidad

Una vez transcritos los datos del juicio de expertos a la tabla matriz la cual está previamente formulada, se obtuvo un índice de validez de 0,88 lo cual según la tabla de rangos de validez y confiabilidad es muy alto.

Tabla I. Escala de rangos de validez y confiabilidad

Fuente: [9].

En cuanto a la confiabilidad, se determinó a través de la aplicación de una prueba piloto aplicada a diez sujetos para comprobar la seguridad de este. Esto per- mitió hacer los ajustes necesarios para perfeccionar di- cho instrumento. Para el cálculo de la confiabilidad del instrumento se aplicó el índice de consistencia interna, conocido como el índice de Alfa de Cronbach.

Tabla II. Estadísticos de fiabilidad

Fuente: Matriz de Confiabilidad

IV.RESULTADOS

Al aplicar el instrumento de investigación se extraje- ron los siguientes resultados: a) la fiabilidad de los da- tos se comprobó con el uso del Alfa de Cronbach, cuyo valor es de 0,847 lo cual nos indica que mientras más cercano se encuentre a la unidad, mayor fiabilidad se tiene, por lo cual determinamos que es un valor con- fiable [10].

De los resultados obtenidos tanto de la entrevista como de la encuesta, los hallazgos encontrados con re-

lación al control interno de la empresa, se puede inferir lo siguiente:

A.En relación al ambiente de control: Existe una coincidencia tanto de los jefes de cada área como del personal, que el conjunto de normas, procesos y estruc- tura que constituyen la base para propiciar un clima or- ganizacional adecuado; en tal sentido en la empresa es necesario que se actualice y normalice tanto la estructu- ra organizacional como los procesos y normativas que viabilicen los niveles de responsabilidad y mecanismos de control apropiados para la consecución de los ob- jetivos de la empresa. Los principios asociados a este componente se relacionan con el compromiso, princi- pios y valores de la organización la cual no se divulga. En este mismo sentido, la supervisión permanente en el desempeño del control interno de la empresa y la es- tructura de mando, niveles de autoridad, procedimien- tos y normativas, son deficientes. En cuanto al perfil de cargo, la empresa no cuenta con descripciones formales de los puestos de trabajos u otras formas de describir las funciones que comprenden trabajos específicos. Por otro lado, a nivel de la gerencia media o jefes de áreas manifiestan que el personal demuestra tener habilidades o autodisciplina al momento de realizar su trabajo.

B.En relación con la Administración de Riesgos: A nivel general, los resultados muestran una fuerte de- bilidad de la empresa para establecer, comunicar y mo- nitorear los objetivos de la empresa. La percepción del

personal y de la gerencia media es que el cumplimien- to de los objetivos que se plantean no son alcanzados, ya que no se establecen claramente dichos objetivos y metas, igualmente no existe una evaluación periódica

ni documentación que soporte dicha evaluación. En cuanto a los objetivos por cada área, no hay consisten- cia en su establecimiento y revisión periódica para cada una aumentando el riesgo potencial percibidos por las áreas como administración y contabilidad mientras que a nivel táctico como el área operativa y venta parece no

percibir estos riesgos. Un último punto con relación a la evaluación de riesgo tiene relación con si se establece procesos para asegurar que ante cambios en el entor- no la toma de decisiones descansa en los soportes del sistema de información los cuales son potencialmente deficientes.

C.Respecto al Sistema de información y control: La percepción que tiene la gerencia media y el perso- nal respecto al sistema de información y control es que no reúnen el requerimiento de confiabilidad, calidad y oportunidad para la acertada toma de decisiones. En

tanto la coordinación y flujo de información entre las funciones para cada área se muestra aceptable; sin em- bargo, la utilización de los sistemas tecnológicos y de información son deficientes y pocos efectivo a la hora de tomar decisiones.

D.Respecto al seguimiento y control: De acuerdo con la gerencia media de la empresa, no existe un proce- dimiento establecido para las actividades de seguimien- to y control en la empresa. Con estos hallazgos las áreas de administración, así como ventas y contabilidad son funciones manejadas en áreas empresariales altamente sensibles, de necesario y estricto control y seguimiento;

por lo cual es temible que en las dimensiones analiza- das esta empresa obtuvo porcentajes muy similares de necesidad de aplicación de procesos de control interno, lo cual induce a pensar que de no ponerse en práctica un buen proyecto de esta índole, la organización corre altos niveles de riesgo no calculado que ponen en peligro su existencia futura y permanencia.

El modelo COSO ha perfeccionado una estructura conceptual para la administración de riesgo empresarial denominada ERM , para el alcance de la formulación y el persecución de un proceso básico en la adminis- tración de riesgo como soporte y mejora de medidas dentro de una organización [11]. Por lo tanto, los resul- tados antes expuestos nos llevan a consolidar la idea de un modelo que mejore los procesos productivos de la empresa en todos los niveles.

V.CONCLUSIONES

Este trabajo evaluó una propuesta para la aplicación del modelo coso en una pyme, mediante la investiga- ción realizada a esta compañía se pudieron establecer las siguientes conclusiones:

A.Se identificó el estado real de los procesos internos que operan dentro de las diferentes áreas administrati- vas y contables de la empresa, lo que permitió observar las debilidades en el manejo de los procesos debido a la falta de supervisión y control interno.

B.La total autonomía de cada uno de los departamen- tos y personal dentro de ellos impiden que los canales de comunicación funcionen correctamente repercutien- do en la productividad general de la empresa, la misma

que en los últimos cinco años no ha obtenido mejora. C.No se encuentran definidas las responsabilidades

de cada puesto de trabajo; por ende, no todo el personal cumple con sus funciones apropiadamente ya que las mismas no están establecidas, puesto que no cuentan con los debidos manuales de procesos y funciones.

D.Finalmente se evidencia que las áreas administra- tivas y contables necesitan de manera precisa una me- jora en el control de cada uno de los procesos que se generan dentro, desde el primer eslabón de la cadena de valor hasta los altos mandos y gerencia; instrumen- to administrativo que tiene como objetivo proporcionar seguridad en las operaciones, confiabilidad en la infor- mación financiera, el cumplimiento de las leyes y me- jora la comunicación entre las diferentes áreas de las organizaciones que afectan directamente a la producti- vidad general de la empresa.

REFERENCIAS

[1]M. Carmona Gonzales y Y. Barrios Hernandez, «Nuevo paradigma del control de gestion interno y su impacto en la gestión pública,» Economia y Desarrollo, pp. 2-3, 2007.

[2]M. Mancero, M. Macay y M. Mora, «Procedimien- tos aplicables en las auditorías de estados financieros,» Universidad, Ciencia y Tecnología, vol. 2, nº 02, pp. 165-170, 2019.

[3]G. Mancero, Modelo de Control Interno para una empresa de servicios, Guayaquil, 2018.

[4]M. Chiang, M. Salazar, P. Huerta y A. Nuñez, «Clima organizacional y satisfacción laboral en organizaciones del sector estatal.,» UNIVERSUM, pp. 66-85, 2018.

[5]G. Rivas, «Modelos contemporáneos de control in- terno.,» Observatorio Laboral Revista Venezolana, vol. 4, nº 8, pp. 115-136, 2011.

[6]Instituto Americano de Contadores Públicos Certi- ficados, 2017. [En línea]. Available: http://www.aicpa. org/Pages/default.aspx. [Último acceso: 15 10 2018].

[7]M. A. Bunge, «El planteamiento científico,» Revista

RESUMEN CURRICULAR

Gabriela Mancero Arias, ingeniera CPA, magister en contabilidad y auditoría; de nacionalidad ecuatoriana radicada en Costa Rica, directora del Instituto de Investigaciones Transdisciplinarias Ecuador.

Inés Arroba Saltos, ingeniera CPA, magister en contabilidad y auditoría; de nacionalidad ecuatoriana, docente universitaria, y coordinadora de la maestría en Contabilidad y auditoría de la Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil.

José Ernesto Pazmiño Enríquez, contador público autorizado y economista, máster en administración de empresas, doctor en educación, cuenta con más de 20 años de experiencia en auditorías, actualmente es director de vinculación en la Universidad Laica Vicente Rocafuerte de Guayaquil.

cubana de salud pública, vol. 43, nº 3, pp. 10-12, 2017. [8]G. Amador, «Validez y confiabilidad del intrumentos de recolección de datos,» de Investigación y educación, Barcelona, Paidos, 2014, pp. 35-39.

[9]P. M. Darren George, «Alfa de Cronbach,» de SPSS for windows Step by step: A simple guide and referen- ce, 2003, p. 231.

[10]L. S. Amparito, «LAS DIMENSIONES DEL CA-

PITAL INTELECTUAL Y LA CULTURA EMPRESA- RIAL EN LAS MICROEMPRESAS DEL SECTOR MANUFACTURERO,» Universidad, Ciencia y Tecno- logía, vol. 24, nº 100, pp. 04-10, 2020.

[11]E. Rodrigo, «Administración de riesgo como apoyo al control interno y a la auditoría interna,» de Adminis- tración de Riesgos ERM y la auditoría interna, Bogotá, Ecoe Ediciones, 2015, pp. 4-5.