I.INTRODUCCIÓN

El concepto de gestión empresarial, ha evolucio- nado en la medida que el hombre ha avanzado en la consecución de nuevas tecnologías y relaciones para el mejoramiento de nuevos productos y servicios [1]. Por lo tanto, las estrategias se definen como el ajuste que una empresa realiza entre sus habilidades y recursos in- ternos con las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos, las mismas que, pueden variar entre cinco matrices de cualquier secuencia: FODA, PEEA, BCG, IE y la estrategia principal. Mientras que, la pla- neación sistemática comprende la complejidad en el mundo al desenvolverse pues, esta se basa de subsis- temas y al fallar una no puede funcionar lo demás en conjunto [2].

El objeto de estudio propio, la metodología de in- vestigación y la teoría desarrollada es la particularidad epistémica de los estudios organizacionales, pues, su peculiaridad se basa en la multidisciplinariedad y trans- disciplinariedad, por lo que, al tratar de conocer, perci- bir e intervenir en la empresa, fundamenta la naturaleza de un nuevo campo científico, por lo que, la planifica- ción es el proceso que determina con anticipación las acciones que se deben desarrollar y ejecutar antes de actuar, para alcanzar los objetivos deseados [3].

Por lo tanto, la gestión empresarial ya no es un ar- gumento de carácter local ni tampoco nacional, las distancias de nuestro mundo, en la evolución de nue- vas sociedades de información y conocimiento, deben considerarse como un asunto de índole mundial, para el desarrollo de nuevas estrategias en la permanencia en el mercado y la satisfacción a sus clientes en cualquier parte del mundo [4].

En Latinoamérica se garantiza la productividad, ren- dimiento y competitividad de las compañías, pues, la gestión empresarial recae en los directores, gerentes, consultores y especialistas [5]. Según la revista FOR- BES [6] evidencia que, la acción diaria se enfoca en el logro de los objetivos de la compañía, por lo tanto, se los cumple con eficacia, eficiencia y efectividad. Mien- tras que, el crecimiento de las empresas se evidencia es capaz de generar recursos que mantienen su actividad y generan un excedente, es decir que, el crecimiento de una empresa depende del 85% de una buena gestión empresarial [5].

En el Ecuador, el entorno se desarrolla de manera dinámica, compleja y diversa, puesto que, requiere de un monitoreo permanente debido a la gran cantidad de cambios y problemas que enfrenta [7]. Constantemente, este evoluciona, se adapta, transforma y se convierte en competencia, no obstante, algunos casos fracasan [8]. Esta visión solo se comparte con el apoyo del sector

empresarial, pues, deben ser capaces de competir a cualquier nivel y cambios de procesos, los mismos que, se verán regidos a implementar modelos, metodologías o estrategias de planeación sistemática.

La provincia de Tungurahua según el censo nacional económico del 2010 es la tercera provincia que posee micro y pequeñas empresas de orden familiar (8,1%)

[9].Las mismas que, presentan problema de sucesión de mando, ya que al ser conformadas de manera empíri- ca no logran pasar a la tercera generación debido a una inadecuada administración y aplicación de estrategias organizacionales, lo que ha conllevado a no cumplir sus objetivos empresariales [10].

El planteamiento del modelo de gestión empresarial expone diversas dimensiones de las cuales se estable- cieron la estrategia de costos, estrategia operativa, es- trategia de inversión y estrategia comercial. La estra- tegia operativa tiene mayor predominancia dentro del análisis literario. Mientras que, la estrategia de costos tiene divergencia en el estudio de estrategias empresa- riales.

Por lo tanto, la estrategia es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas, las mismas que, son características diferenciales de una compañía res- pecto a otras que confieren la capacidad para alcanzar rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo [11]. Para lo cual, se realizó un análisis siste- mático de revisión bibliográfica de estudios publicados que contribuyeron al desarrollo de este escrito.

El estudio se direccionó bajo cuatro (4) hipótesis orientadas hacia la homogeneidad:

a)la estrategia de costos incide en el modelo de ges- tión estratégica empresarial.

b)la estrategia de operativa incide en el modelo de gestión estratégica empresarial.

c)estrategia de inversión incide en el modelo de ges- tión estratégica empresarial.

d)estrategia comercial incide en el modelo de ges- tión estratégica empresarial.

II.DESARROLLO

A.Estrategia empresarial

La forma en la que la organización interactúa con su entorno desarrolla los principales recursos y me- dios para alcanzar sus objetivos [12]. Por lo tanto, se lo asemeja como un desempeño de gestión consciente y explícito de forma anticipada, pues su finalidad es ase- gurar el logro de los objetivos determinados por la em- presa [13]. Por ende, se puede decir que, la estrategia es

la búsqueda deliberada de un plan de acción que realiza para crear y mantener ventajas competitivas [14]. Se entiende que la ventaja competitiva es una de las carac- terísticas diferenciales que le confiere la capacidad para alcanzar rendimientos superiores de manera sostenible en el tiempo.

Por lo general, para hacer que la empresa sea efecti- va y competitiva en el mercado debe satisfacer las ne- cesidades de grupos o segmentos de clientes, sobresalir ante la competencia, ofrecer productos o servicios des- tinados a dichos segmentos, defenderse de movimientos competitivos de los rivales, tomar acciones en función de las tendencias de la industria, cambios en la econo- mía o movimientos políticos y sociales, entre otros [15]. Todos ellos implementados en una estrategia que procu- re la sobrevivencia de la organización tanto de manera interna como externa.

B.Antecedentes en la gestión empresarial

La evolución histórica de la gestión empresarial, tiene un desenvolvimiento de ideas a nivel cultural en oriente y occidente, alcanzando el desarrollo del hom- bre en cada uno de los sistemas sociales [15]. La toma decisiones ha evolucionado al analizar sus cuatro fun- ciones claves para el desarrollo de mando a nivel em- presarial, como lo son; planificar, organizar, dirigir y controlar, por consiguiente, una gestión y persona diná- mica en el mundo empresarial en el desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo y productivo a una escala mundial [16].

La gran diversidad de teorías, enfoques y pensadores de las alternativas estratégicas, aunque, cada empresa debe definir su estrategia en función del mercado y de sus propias características, existen diversas alternativas genéricas que se pueden adoptar al período que se re- quiere.

C.Gestión empresarial

La gestión empresarial es un proceso estratégico, dependiente y de control en el manejo de los recursos de la empresa y así aumentar la productividad, compe- titividad, y eficiencia [17]. Por otro lado, la gestión em- presarial, también conocida como ingeniería de gestión empresarial, se diferencia de la administración de em- presas al combinar tanto la gestión estratégica como la aplicación de la tecnología e innovación [18].

Según el economista y autor Joseph Schumpeter (1883-1950), citado por [19] asegura que, la gestión empresarial garantiza que la oferta cubra la demanda mediante la destrucción creativa, o sea, con la innova- ción constante para aumentar la productividad y la com- petitividad.

Sin embargo, si decidimos establecer una definición más concreta en cuanto a lo referido para el Comercio Europeo en productos y servicios podemos considerar en este caso que la gestión empresarial debe conceptua- lizarse en relación a la calidad, seguridad, responsabili- dad, confianza, competencias, protección al trabajador, etc. Todos ellos factores imprescindibles que harán cre- cer a una empresa generadora de productos y servicios [20].

La gestión empresarial es la brújula que guía el ca- mino de un negocio, su estrategia y finalidad. Al final, es un recurso imprescindible en cualquier sistema capi- talista basado en inversiones y retorno [21]. Por lo tan- to, muchos profesionales que emprenden un negocio se encuentran perdidos ante este panorama, y creen que el rendimiento de una empresa solo depende de factores ajenos a ellos como la suerte o el azar [22]. Sin em- bargo, los especialistas en economía y gestión saben de sobra que un negocio sin estrategia no es nada, porque tarde o temprano las anomalías del mercado terminan por impactar en su rendimiento

No hay que olvidar que, una empresa con éxito debe mantenerse focalizada en que sus gestiones sean las más acertadas. pues, en el caso del sector privado, tanto la inversión de los socios como el balance de ganancias con la facturación, son dos frentes a los que debe pres- társele especial atención.

Esta es una de las principales diferencias entre la em- presa pública y privada, porque en la primera de ellas, los índices de rentabilidad y productividad no son tan importantes como en el sector particular, donde llevar a cabo una correcta gestión empresarial se convierte en algo obligatorio [23].

Las estrategias genéricas de Michael Porter tiene como objetivo lograr una ventaja competitiva de largo plazo, penetración del mercado, obtener mayor rentabi- lidad en el mercado. Para ello se nombran a tres estra- tegias competitivas como lo son: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque [24].

D.Liderazgo de costos

La reducción de costos a partir del control riguroso de los gastos fijos (costo de producción, distribución, administrativo y financiamiento) o gastos variables (materia prima, mano de obra directa, depreciación) que pueden afectar el valor unitario del producto final. El objetivo de la estrategia es obtener mayor participación en el mercado ofreciendo un producto de igual o mayor calidad a bajo costo frente a la competencia [25]. Sin embargo, la estrategia es factible en mercados amplios, es decir, en producción a gran escala, pues un producto estandarizado en calidad y precio tiene mayor acepta-

ción por múltiples oferente y organizaciones [26]. Por lo tanto, en mercados reducidos las ganancias no serían mayoritarias debido al margen de utilidad presente en cada producto.

E.Diferenciación

La percepción de algo único ya sea en el diseño, imagen, marca o tecnología del producto o servicio, así como su post venta. La estrategia tiene factibilidad cuando brinda protección en contra de la competencia, es decir, originalidad y calidad en sus productos, pues se mencionan que los clientes son leales a la marca mi- nimizando la susceptibilidad del precio [27]. La dife- renciación puede impedir una gran participación en el mercado, sin embargo, logra la fidelidad de los clientes y genera una posición estable frente a la competencia

[28].Por lo tanto, dicha estrategia no es relativa con precios bajos o semejantes a la competencia pues lo que busca exclusividad.

F.Enfoque

Se centra en un segmento de mercado en específico, pues su objetivo es producir bienes o servicios que lo- gren satisfacer necesidades de un grupo limitado [29]

. En comparación con las anteriores estrategias que buscan desarrollar productos o servicios de calidad en mercados extensos, el enfoque antepone la rentabilidad del volumen de ventas, la atención personalizada de clientes, adecuación de productos en nichos pequeños, analiza el desarrollo y penetración del mercado, donde el control exhaustivo es eficiente por pertenecer a un segmento y no a un mercado general [30].

El presente modelo se estructura mediante las estra- tegias genéricas de Porter y la calidad como estrategia competida presentando en cuatro (4) dimensiones, to- mando en cuenta diversos factores que pueden llegar a influir en la estrategia de gestión empresarial. Cabe recalcar que dicho modelo se está basado en puntos cla- ve que propone el investigador. La misma que, consta de: 1) Estrategia de costos, 2) Estrategia operativa, 3) Estrategia de inversión y 4) Estrategia comercial (ver tabla I).

La primera dimensión se enfoca en la actividad in- dustrial que se presenta como los costos de producción, distribución, administración y financiamiento. La se- gunda dimensión se centra en el talento humano, tecno- logía e innovación, servicios y productos de las empre- sas a su manejo operativo.

La tercera dimensión corresponde a la competiti- vidad de las empresas toando en cuanta las subdimen- siones del análisis situacional, desarrollo de productos, desarrollo de mercados y la penetración del mercado.

La cuarta dimensión toma en cuenta los elementos de la entrega del producto, el trato con el cliente y su servicio post venta (ver tabla I).

Tabla I. Estrategia de gestión empresarial

III.METODOLOGÍA

Para demostrar la amplitud de la investigación se partió de la selección de investigaciones de tipo em- pírico y de revisión sistemática donde se caracterizó y estructuró la relevancia del estudio de la Estrategia de gestión empresarial. Se planteó un modelo teórico de gestión estratégica a partir de la dirección de Michel Porter que permitirá garantizar la funcionalidad de cada área del entorno empresarial [31] .

La aplicación de criterios de inclusión y exclusión permitió seleccionar estudios mediante un análisis crí- tico a través de diferentes filtros. Los mismos que, se aplicaron en una muestra no probabilística de 75 artícu- los categorizados como revisión sistemática y empírica. El estudio supone una investigación exploratoria, pues es basada en un enfoque cuantitativo de corte históri- co-hermenéutico, ya que, se realizó el levantamiento de información mediante una modalidad bibliográfica con el fin de rectificar los lineamientos teóricos que tienen un sesgo de error, pues no han sido modificadas en una delimitada línea de tiempo. De forma que, mantienen un cierto grado de deficiencias.

El método aplicado fue el meta-análisis que permitió

calcular el tamaño del efecto de variación teórica para obtener mayor precisión del problema del modelo de estudio, mediante la observación de artículos publica- dos que muestran resultados negativos o insignificantes. Para la minería y análisis de los escritos, se estableció la estrategia de búsqueda que incorporó dos fases: la primera constó de criterios de inclusión, donde se tomó en cuenta la base indexada de los artículos tomados de Scopus, Scielo, Latindex y libros; palabras clave acerca del tema de investigación, identificador del objeto digi- tal (DOI); así como, el idioma de los artículos que fue- ron en español, inglés y portugués; la selección de los artículos fue de orden empírico y sistemático. Por otra parte, los criterios de exclusión tuvieron tres elementos: revistas predadoras, definidas como revistas con fines lucrativos sin el rigor científico necesario, blog o pági- nas web y estudios publicados antes del año 2015.

IV.RESULTADOS

Los resultados fueron presentados de manera crono- lógica según la estrategia de búsqueda presentada en los criterios de inclusión 1) Base indexada: los resultados de búsqueda obtenidos en Scielo, Scopus, Latindex y Libros. 2) Idioma: el origen y el país de los documentos en el que fueron publicados. 3) Orientación: el tipo de investigación de los documentos que verificas si son de estudio sistemático o empírico. 4) Frecuencia: el año de publicación que tuvo mayor relevancia presentada en diagrama de dispersión. 5) diagrama de bosque: que permitió medir la hipótesis de la investigación. Ade- más, se presentó la evaluación de cada dimensión según el modelo de gestión empresarial con el propósito de poner en evidencia el factor que ha sido descuidado por los investigadores al momento de implementar las es- trategias de negocio.

De acuerdo al criterio de indización de artículos, se determinó que, el mayor porcentaje de artículos indexa- dos pertenecen a la base científica Scopus con un 37% y Scielo con 28%. No obstante, el artículo denominado Ranking de revistas científicas en Latinoamérica me- diante el índice h: estudio de caso Colombia demostró que, los estándares de calidad editorial del índice Sco- pus son altamente confiables, pues su reconocimiento internacional contribuye con los atributos de calidad lingüística, originalidad y creatividad. Por tal motivo, los temas con relación a las estrategias empresariales son mayormente publicados en Scopus.

Dentro del análisis de revisión literaria se deter- minó que el porcentaje de prevalencia de idioma es el español, pues predominó con un 78%. Por lo tanto, el mayor número de revistas son de origen latinoamerica- no predominado por Colombia con el 20%, seguido de

Ecuador con el 16% y Brasil con el 12%. Por otro lado, la estrategia de gestión empresarial en Europa específi- camente en España apenas un 13%. Pues, en su estudio denominado Estrategias empresariales españolas en un mundo interdependientes se aseguró que, las relaciones hispano-latinoamericanas son cualitativamente superio- res debido a la proximidad del mercado, la similitud de los modelos de consumo y nivel de integración europea existente.

La información verificada indicó que el 91% de los artículos recopilados y analizados corresponden a es- tudios de resultados empíricos y apenas el 9% son de revisión sistemática. Lo que significó, que no existe li- neamientos de mejora con respecto a la literatura, pues los estudios tienden a centrarse en resultados prácticos y no en una adecuación de ejes teóricos relacionados con las variables de estudio (ver figura 1).

Orientacion

Figura 1. Orientación

Fuente. Elaboración propia

Dentro de la minería y análisis de información de escritos publicados se observó que entre los años 1995- 2008 los investigadores no han profundizado el estudio de estrategias empresariales, pues apenas en el año 1992 Norton y Kaplan integran las métricas de identificación para las estrategias empresariales, por lo que se puede decir que los estudios hasta el año 2008 son basados en las métricas presentadas por los autores [32] . El tema de estudio con relación a los artículos publicados entre los años 2010-2020 presentaron un incremento, dado a que los autores Koontz, Weihrich y Cannice en el año 2012 ejecutaron los procesos y acciones que cumplen con la estrategia de gestión a través de un ciclo conti- nuo. Por lo tanto, el aumento de estudios presentados hasta el año 2020 se deben al enfoque que dan los auto- res con respecto a la ejecución de la misma (ver figura 2) [33].

Articulos publicados

Figura 2. Frecuencia de publicación por año Fuente. Elaboración propia

El meta-análisis tiene el propósito de evidenciar el área que ha tenido sublevación o traducido como he- terogeneidad dentro del modelo de gestión estratégica empresarial donde se analizó las dimensiones: a) estra- tegia de costos, b) estrategia operativa, c) estrategia de inversión y d) estrategia comercial (Ver figura 3). Den- tro del análisis global, la estrategia de costos presentó

Figura 3. Meta-análisis

Fuente. Elaboración propia

En el análisis de la figura 4, la estrategia de costos según la prueba de heterogeneidad de Dersimonian y Laird´s determinó un valor p=0,3591. Es decir, las estrategias de costos se mantienen en el cuadrante de homogeneidad con el modelo analizado. Por lo tanto, Boscan, M. y Samdrea, M., en su estudio denominado Estrategias de financiamiento para el desarrollo endóge-

heterogeneidad con relación a las otras dimensiones, ya que se aplicó la prueba de heterogeneidad de Dersimo- nian y Laird´s con un valor p=0,4063. Lo que significó, la exclusión del cuadrante de homogeneidad, es decir, que tenga relación con el estudio. De igual forma, en el estudio de Bosch, se demostró que los altos índices de inversión son vitales durante el crecimiento de una empresa, pues, es indispensable para dar a conocer el producto y generar mayor énfasis en el desarrollo de nuevas tecnologías, para que el producto se mantenga en el mercado. Por otro lado, el estudio denominado Análisis y gestión estratégica de costos menciona que, el objetivo de la estrategia de costos es mantener la me- jora continua de bienes o servicios. Sin embargo, el uso de la mismas sin una combinación integral con otras es- trategias como: el liderazgo en costos, la diferenciación de los productos y el análisis de las ventajas competiti- vas, podría llevar el declive de la empresa.

no demostraron que la disposición de las estrategias de financiamiento, son funcionales a corto plazo [34]. De manera que, recurrir a pagos por adelantado y cancela- ción de facturas, satisface los requerimientos de capital de trabajo, es decir, que se amplía el financiamiento, pues al acudir a una banca privada con montos mayori- tarios puede afectar al sector administrativo.

Figura 4. Meta-análisis. Estrategia Costos Fuente. Elaboración propia

La estrategia operativa según la prueba de hetero- geneidad de Dersimonian y Laird´s se obtuvo un valor p=0.738. Lo que quiso decir, que las estrategias operati- vas mantienen homogeneidad con el modelo de estudio, por tal razón, se alineo al cuadrante de homogeneidad con excepción de los servicios (Ver figura 5). De modo que, el estudio denominado Fundamentos de la gestión

tecnológica e innovación asegura que las estrategias de negocio proponen la adquisición de la tecnología y recursos humanos necesarios para el desarrollo de los productos de calidad que permiten anticipar la evolu- ción y mantener una ventaja competitiva, aunque signi- fique el descuido de otros aspectos corporativos como procesos de post-venta o servicios aledaños [35].

Figura 5. Meta-análisis. Estrategia de Operativa Fuente. Elaboración propia

El análisis de la figura 6, demostró que, en la estra- tegia de inversión según la prueba de heterogeneidad de Dersimonian y Laird´s se obtuvo un valor p=0,05. De forma que, si existe heterogeneidad en las estrategias de inversión con el modelo de gestión estratégica. Sin embargo, uno de los factores destacados como hetero- géneo dentro del modelo de estudio es el desarrollo de mercado (Ver figura 10). De igual modo, Maldonado

G. y Erazo M., en su estudio denominado El reto de la planificación estratégica en las Pymes aseguraron que, la inexistencia de planeación estratégica dentro de estas organizaciones hace que se deteriore su gestión empre- sarial y proyectos de inversión sobre los cuales mantie- nen una trayectoria a largo plazo. Dicho de otra forma, pierden estabilidad y perspectiva de crecimiento al no ajustarse a las necesidades del mercado.

dencia en la gestión empresarial de acuerdo con el me- ta-análisis estableció que, la heterogeneidad presentada en la estandarización se dependerá del tamaño de la em- presa en el que la aplica pues, el beneficio contable no es igual a una PYMES con una empresa Multinacional.

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