5Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-340155UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Proceso de planicación estratégica como herramienta de gestión en un entorno nanciero y empresarial cambianteRecibido (02/09/21 ) Aceptado (01/10/21) Resumen: La planicación estratégica se ha convertido, desde hace décadas, en un elemento fundamental y un valor competitivo de la gerencia de las empresas de todos los tamaños, a través de la aplicación de herramientas adecuadas para establecer la situación de la organización y sus perspectivas. La denición de una estrategia permite a las organizaciones, públicas y privadas, denir claramente el tipo de actividad que realiza y afrontar los retos de su entorno externo e interno, mediante planes orientados por la productividad, la ecacia, la eciencia y la efectividad. Mediante una revisión bibliográca y documental, este artículo se propone establecer el estado de la cuestión acerca de la planicación estratégica, especialmente en el contexto de la complejidad del mundo de hoy que deben afrontar las organizaciones, tan afectado por diversas situaciones como la contracción económica, el avance de las tecnologías, la crisis ambiental, la redistribución del poder global, los efectos de la pandemia y las nuevas tensiones internacionales. Se concluye que la planicación estratégica constituye una ventaja competitiva especíca para las empresas en todas las situaciones, incluso en las problemáticas como la actual relacionada con la pandemia del COVID 19Palabras Clave: Planicación estratégica, empresas, entorno empresarial.Strategic planning process as a management tool in a changing nancial and business environment Abstract: Strategic planning has become, for decades, a fundamental element and competitive value of the management of companies of all sizes, through the application of appropriate tools to establish the situation of the organization and its perspectives. Dening a strategy enables organizations, both public and private, to clearly dene the type of activity they perform and to address the challenges of their external and internal environment, through plans oriented toward productivity, efciency, and effectiveness. Through a bibliographic and documentary review, this article aims to establish the state of the question about strategic planning, especially in the context of the complexity of today's world that organizations must face, so affected by various situations such as economic contraction, the advancement of technologies, the environmental crisis, the redistribution of global power, the effects of the pandemic and new international tensions. It is concluded that strategic planning constitutes a specic competitive advantage for companies in all situations, including problems such as the current one related to the COVID 19 pandemic.Keywords: Strategic planning, companies, business environment.Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de GestiónWashington Enrique Pazmiño Gavilanezhttps://orcid.org/0000-0002-9996-7910wachopaz@hotmail.esUniversidad Técnica de BabahoyoBabahoyo, EcuadorVerónica Alexandra Merchán Jácomehttps://orcid.org/0000-0003-3771-5248veromerchan1975@gmail.comUniversidad Técnica de BabahoyoBabahoyo, EcuadorDavid Enrique Zambrano Moreirahttps://orcid.org/0000-0002-2281-625Xdavidzam86@gmail.comPlan InternationalBabahoyo, Ecuadorhttps://doi.org/10.47460/uct.v25i110.510
6Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-340166ISSN 2542-3401/ 1316-4821I.INTRODUCCIÓNEl marco de la economía mundial ha tenido impor-tantes transformaciones desde el punto de vista tecno-lógico, político y social, desde el comienzo del siglo XXI. Estos cambios han exigido una gran capacidad de adaptación e innovación por parte de todas las or-ganizaciones, sean públicas y privadas. La manera más ecaz para afrontar esas transformaciones tan acelera-das e incluso sacarle partido y avanzar, es disponer de una adecuada planicación estratégica. Esta dispone de herramientas adecuadas para analizar las nuevas rea-lidades y establecer planes de corto, mediano y largo plazo, de acuerdo a una visión y a una misión que, al ser consensuadas por el conjunto de cada organización, se convierte en garantías para su supervivencia y creci-miento [1]. Las nociones de estrategia, planicación y su con-junción en la planicación estratégica, son elementos claves para la gerencia actual y, con más razón, dados los cambios ocurridos en el plano económico, tecnoló-gico, social y político, y hasta sanitario, por la situación sobrevenida de la pandemia COVID 19, en el mundo [2]. A partir de la globalización económica, que tuvo un gran auge a nales del siglo XX, el mundo económico es un espacio lleno de retos, marcado por la competi-tividad, y basada en fortalezas como la capacidad de innovación y el adecuado trazado de perspectivas, mi-sión, visión y planicación que les ha permitido a las organizaciones o empresas desempeñar sus actividades, claramente denidas y, en muchos casos, hasta sobrevi-vir en un entorno hostil [3]. El objetivo del presente artículo es revisar el esta-do de la cuestión de la planicación estratégica en el contexto de la situación actual tan llena de retos rela-cionadas con la contracción económica y la emergencia sanitaria debida al COVID 19. Para ello, se emplea un diseño de investigación de revisión bibliográca y do-cumental que recogerá datos, conceptos y explicaciones actualizadas. En este artículo se introducirá el tema en un primer punto de introducción, luego se hará un desarrollo don-de se detallará la metodología, los resultados de la in-dagación, mediante una exposición del estado del arte del tema de la planicación estratégica, y su discusión. En el aparte nal, se expondrán las conclusiones que muestran las ventajas de la planeación estratégica para las organizaciones. II.DESARROLLOA.Importancia de la planicación estratégica para las organizacionesCuando se habla de planicación estratégica se re-ere a algo más que un conjunto de técnicas y proce-dimientos para los gerentes de grandes organizaciones, privadas o públicas, o, incluso, pequeñas y medianas empresas. Más bien se trata de una manera de pensar. En otras palabras, se trata de la introducción de una ra-cionalidad integral en la conducción de las organizacio-nes [4]. La nueva racionalidad en las empresas comprende el adoptar una visión pensada estratégicamente que inte-gra la observación global de los problemas, comprender la complejidad de las causas, efectos e interacciones en las totalidades, así como desarrollar la creatividad para promover los cambios y tomar las decisiones necesa-rias, de acuerdo a la situación del mercado y las necesi-dades de la organización [5]. El concepto de estrategia proviene del antiquísimo arte de la guerra, especialmente sistematizada por el ge-neral chino de la Antigüedad, Sun Tzu [6]. Si se exami-na su etimología se encontrará que la palabra procede del griego, idioma en el cual la partícula “stratos” sig-nica ejército, y el verbo “agein” es el verbo “dirigir” o liderizar (egos), por lo que “estrategia” denota la ca-pacidad de dirigir a los ejércitos en las guerras. Desde el campo militar, el concepto fue trasladado o metafo-rizado en otros ámbitos. Por ejemplo, los teóricos Von Neumann y Morgenstern introdujeron el concepto en el marco del desarrollo de la teoría matemática de los juegos y la conducta económica en su libro de 1944 [7]. Años más tarde, el investigador de la gerencia, Peter Drucker, analizando la claves del éxito en las empresas norteamericanas, lo retoma para referirse a la necesidad de que los conductores de las organizaciones exitosas analicen su situación para evitar respuestas irreexivas e introduzcan cambios si la realidad lo requería [8]. En la década de los 60, Alfred Chandler denió a la estra-tegia gerencial como la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos para el logro de las metas planteadas [9, p. 23]. Keneth Andrews denió a las estrategias como un patrón de objetivos, propósitos y metas, así como las políticas y principales planes, de tal manera que permitan denir el tipo de empresa y la actividad que le es propia [10, p. 31]. Los aspectos que las organizaciones deben analizar para poder denir una adecuada estrategia, cubren cua-tro aspectos: a.El ambiente que abarcan las condiciones ajenas a Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de GestiónUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821
7Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-340177ISSN 2542-3401/ 1316-4821Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de Gestiónla empresa y a las cuales ella debe responder, y pueden ser negativas o positivas,b.Metas y objetivos básicos, incluyendo la misión que constituye el objetivo más alto,c.El análisis de la situación donde se encuentra la organización y en él, determinar que debe corregir, me-jorar, afrontar o aprovechar la empresa,d.La asignación o administración de recursos para el logro de las metas trazadas y lograr emerger en medio de todas las condiciones adversas [11, p. 41].En todos y cada uno de los aspectos, resalta la pla-nicación como una actividad básica de la empresa que le permite determinar el futuro que se le desea, como un puente entre el presente y la situación que se propo-ne. Los objetivos y metas están guiados por los valores siguientes: a) Productividad como la relación entre los productos totales obtenidos y los recursos totales consu-midos, b) Efectividad que es la relación entre los resul-tados logrados y los que nos propusimos previamente para así dar cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planicados, c) Eciencia que es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar, d) Ecacia que valora el impacto de lo que hacemos, del producto que entregamos o del servicio que prestamos; es un criterio relacionado con la calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente) [12].B.Modelos y herramientas de la Planicación es-tratégicaDe acuerdo a la teoría del posicionamiento de Porter [11], la estrategia de una organización o empresa debe surgir a partir de la percepción que los clientes tuvieran de la misma empresa, en relación a sus competidores. Para ello, se debe buscar una ventaja real y a ello enfo-car la estrategia y sus planes. Para conseguir esto, Michel Porter presentó su mo-delo de competencia de las cinco fuerzas, de acuerdo al cual existen cinco aspectos en el entorno de la organiza-ción que determinan su rentabilidad a largo plazo [11]. Ellas son:a.Desarrollo potencial de productos sustitutos,b.Poder de negociación de los proveedores,c.Entrada potencial de nuevos competidores,d.Poder de negociación de los consumidores,e.Rivalidad entre empresas competidoras (ver gura 1) [13]A una planicación estratégica corresponde un di-reccionamiento estratégico, la cual es un conjunto de métodos que sirven para establecer los logros esperados y los indicadores de gestión. Se trata, no de preguntar qué camino tomar, sino comenzar por dilucidar adón-de se pretende ir. Así se entiende por direccionamiento estratégico como el arte y la ciencia de formular, im-plementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos, enfo-cándose en integrar la administración, el marketing, las nanzas, la contabilidad, las operaciones de producción, investigación y desarrollo, para lograr el éxito [14]. UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Figura 1. Modelo de las cinco fuerzas de la competitividad de PorterDesarrollopotencialdeproductossustitutosPoderdenegociacióndelosproveedoresPoderdenegociacióndelosconsumidoresEntradapotencialdenuevoscompetidoresRivalidadentreempresascompetidoras
8Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-340188ISSN 2542-3401/ 1316-4821La gerencia de las empresas debe desarrollar activi-dades tales como el análisis, la formulación y la imple-mentación estratégica, para el desarrollo institucional. Por ello es necesario realizar un análisis estratégico y una formulación de estrategias en todos los niveles de la organización para alcanzar las metas propuestas [15]. El direccionamiento estratégico tiene seis pasos: a.Identicar la misión actual de la organización, sus objetivos y estrategias. Drucker lo formaliza con dos preguntas centrales: ¿cuál es nuestro negocio? ¿Cuál es nuestra misión? En la denición de la misión se expresa el propósito perdurable que distingue a la organización en cuestión, a diferencia de las otras. Se trata de la razón de ser de la organización. La misión es una declaración acerca de qué quiere ser la organización y qué le ofrece al mercado.b.El segundo paso es realizar un análisis externo para identicar las fuerzas del entorno de la organiza-ción. Ellas pueden ser: fuerzas económicas, actores so-ciales, culturales, políticos, legales o gubernamentales, el avance de las tecnologías y la situación de la compe-tencia. En este punto, se deben identicar y evaluar las Amenazas y las Oportunidades de la organización (ver gura 2).Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de GestiónUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Figura 2. Fuerzas externas de la planeación estratégicaFigura 3. Análisis FODAc.El paso tres es el análisis interno el cual consiste principalmente en identicar y evaluar las Fortalezas y las Debilidades de la organización. Generalmente, aquí entra la información relativa a variaciones en el capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, capital de trabajo, capital humano, entre otros. Se trata de una evaluación de la competiti-vidad de la empresa, sus principales áreas de potencia-lidad o puntos fuertes que debe explotar con más inten-sidad, y de sus debilidades, o los puntos acos que debe corregir o mejorar [16]. Con base en lo anterior, se dene al diagnóstico in-terno como un proceso de análisis de aquellos factores de los que la organización posee un control directo para efectuar los cambios adecuados [17]. Cuando se integran los análisis externo e interno, se obtiene un análisis FODA, como se muestra en la gura 3.
9Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-340199ISSN 2542-3401/ 1316-4821Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de Gestiónd.El siguiente paso es la formulación de estrategias, donde se denen la misión, LA visión, planes, objeti-vos y metas, etc., considerando los datos recogidos en el análisis FODA. En general, las estrategias pueden ser de tres tipos: corporativas, de negocios y funcionales. Es importante destacar que en esta formulación deben participar gerentes a diferentes niveles.e.El quinto paso consiste en la implementación. No debe haber un lapso demasiado largo entre la planica-ción y su aplicación en la realidad. Esto quiere decir que hay que desarrollar lo más pronto posible las activida-des correspondientes a las operaciones, para lograr que las cosas deseadas ocurran. La implementación debe ser lo más inmediata posible, dado el riesgo de que cam-bien aspectos importantes del contexto que se analizó anteriormente de las Fortalezas, Oportunidades, Debi-lidades y Amenazas.f.El sexto paso consiste en la evaluación de los re-sultados de la estrategia y su implementación. En esta evaluación, se consideran tres aspectos: el examen de las bases subyacentes de la estrategia de la empresa, la comparación de los resultados esperados con los re-sultados reales y la toma de medidas correctivas para garantizar el rendimiento deseado y expresado en los planes [18].El análisis FODA puede combinarse con los llama-dos criterios de CAME. Estas iniciales signican: Co-rregir (las debilidades), Afrontar (las amenazas), Mante-ner (las fortalezas) y Explotar (las oportunidades) [14]. Al cruzar los aspectos de la FODA con los del CAME obtenemos el siguiente cuadro (tabla 1) UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Tabla 1. Matriz FODA- CAMELa formulación de estrategias puede seguir diferen-tes modelos. El más considerado es el diseñado por Da-vid [19]. En este modelo, se inicia con el establecimiento de la Misión y la Visión, para luego, sobre la base de los análisis interno y externo, se pueda determinar los ob-jetivos a largo plazo, que serán la base para la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias especícas a seguir [20]. Seguidamente, durante la implementación de las estrategias, se aplican mecanismos de comunicación, coordinación, disciplina, compromiso y control. Por úl-timo, a la hora de la evaluación no se debe de perder de vista que esta se realiza para mejorar el cumplimiento de los objetivos y la adaptación de la organización a las situaciones externas, el ejercicio de un control ecaz de sus prácticas y tomar medidas correctivas a tiempo. La misión (la cual debería perdurar en el tiempo), no debe confundirse con los objetivos especícos o estrategias de la empresa. Estos siempre cambian con mayor rapidez. Como aspecto parcial, tiene una natu-raleza atemporal, no tan inuenciable por los cambios y factores externos a la empresa. Por eso, si está bien denida no debería modicarse ante el cambio de su equipo directivo [11]. La misión es la razón de ser de toda organización, el motivo para el cual fue creada y lo que la hace diferente de muchas otras. Una declaración de misión articula el
10Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34011010ISSN 2542-3401/ 1316-4821propósito fundamental de la organización y a menudo incluye varios componentes, a considerar:● Filosofía de la compañía● Identidad o auto concepto de la compañía● Productos o servicios principales● Clientes y mercados● Enfoque geográco● Obligaciones con los accionistas● Compromiso con los empleados [19]Los miembros de la organización son comúnmen-te conocidos como stakeholders (grupos de interés), y comprenden a los empleados, propietarios, accionistas, instituciones nancieras, Entidades gubernamentales, proveedores, clientes y comunidad. La misión empresa-rial debe ser conocida por todos esos actores, pues pro-porciona un marco objetivo, para entender que esperar de la empresa, y a la vez que espera la organización de cada uno de ellos [21].En cuanto a la visión es una expresión concisa de la imagen que deseamos para nuestra organización en el futuro. Es, por tanto, lo que la empresa lucha por lle-gar a ser. Responde a la pregunta: ¿qué queremos ser? La visión es lo que la empresa desea llegar a ser en un lapso de tiempo determinado. Por esta razón, para que esta expresión de deseos pueda convertirse en realidad, la visión debe reunir una serie de características, tales como ser integradora, amplia, detallada, entendible, mo-tivadora, coherente con la realidad institucional. Pero una de las cosas más importantes es que sea apoyada, aceptada y compartida por todos los niveles de la orga-nización. La visión debe ser discutida y analizada para ser formulada por la alta gerencia, tomando en cuenta los aportes de otros miembros de la organización. Por otra parte, en la misión debe estar claramente señalado el tiempo de su realización, para ser seguidamente di-fundida de forma interna y externa [17]. La visión debe denir el objetivo a perseguir, esta-bleciendo un equilibrio entre lo ambicioso y lo realista. Igualmente, debe ser a la vez posible y creíble, exible y susceptible a sufrir cambios. Igualmente, debe moti-var, tener un concepto unicador que encauce y motive a la gente, por lo que debe estar escrita claramente, sin ambigüedades, breve, concreta y fácil de comunicar. Más bien, debería decantarse con una intención fácil de alcanzar, pero tampoco imposible, pues debe ser ambi-ciosa a la vez que factible [19].C.Tipos de estrategias Las Estrategias son acciones estudiadas y previstas para alcanzar unos nes, teniendo en cuenta la posición competitiva de la organización, y las hipótesis y esce-narios sobre la evolución futura. De allí que su formu-lación requiere la participación de los administradores de todos los niveles, quienes deben comprender el po-sicionamiento de las fuerzas externas e internas de la organización y el compromiso personal de ellos con la misma [16].Dentro de la formulación de las estrategias, se incor-poran elementos tales como los siguientes:-Objetivos o nes: Concretos, sencillos, coherentes, a largo plazo; posibles y medibles,-Recursos materiales, humanos (capacidades y habi-lidades), nancieros.- Igualmente debe considerar factores del entor-no, tales como hábitos y modas, tendencias sociales, competencia, entre otros [22]Generalmente, se asume que hay estrategias de tres tipos, las cuales pueden combinarse de diversas mane-ras, de acuerdo a la realidad de la organización y su en-torno:- Corporativas, cuyos responsables son los gerentes generales. Es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a eliminar,- de negocios, en las cuales los gerentes medios se tienen que encargar de estrategias de competitividad, es la estrategia especíca para cada negocio, como se va a manejar el negocio, que cartera de productos va a desa-rrollar la empresa, etc., y - Funcionales, dirigidas a desarrollarlas los gerentes de nivel bajo. Son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales: marketing, producción, nanzas. Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente general [23].Hay que prever, sobre todo en el caso de las organi-zaciones de gran tamaño, que hay otro nivel de estra-tegias, la de operaciones, referido a la forma de admi-nistrar las unidades organizacionales de primera línea dentro de un negocio (local, adquisiciones, ventas, mis-celáneos). En la compañía diversicada existe un nivel más, puesto que se trata de una organización con varios negocios y es en este nivel que se determina la continui-dad o no de estos [3]. En cada caso y en cada situación, los gerentes debe-rán decidir en qué aspecto hacer énfasis y hacia dónde dirigir los recursos y esfuerzos, que siempre serán es-casos, por lo que se tienen que combinar y buscar su máximo rendimiento. Así, es diferente la situación de las empresas de grandes proporciones, pueden combi-nar las estrategias a diferentes niveles, mientras que las más pequeñas que pueden emplear simultáneamente varias estrategias defensivas, tales como la desinver-Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de GestiónUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821
11Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34011111ISSN 2542-3401/ 1316-4821Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de Gestiónsión, la liquidación y el recorte de gastos [19].Estas diversas realidades, revela los diferentes as-pectos y utilidades de las estrategias: a.La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.b.La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.c.La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un ujo de acciones. Se reere al comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no.d.La estrategia como posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organiza-cional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.e.La estrategia como perspectiva: la estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva sea compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus intenciones y acciones [5].La literatura cientíca sobre el tema muestra que las PYMES de América Latina, tienen debilidades impor-tantes de planicación estratégica. Los aspectos más comunes se reeren a la aplicabilidad, formulación, ejecución y evaluación de la estrategia, lo que ha permi-tido en ocasiones implementar medianamente mejores tácticas en las empresas [23].C.Estrategias en medio de las circunstancias más difíciles: caso COVID 19 La literatura sobre el tema asume que los elementos de la planeación estratégica pueden ser útiles, incluso en situaciones de una grave contingencia, como lo ha sido la pandemia del COVID 19. La planeación estraté-gica en escenarios pandémicos no se limita únicamente en la elaboración de planes, va más allá, permitiendo cambiar modelos tradicionales que coadyuvan a mejo-rar las capacidades de las organizaciones. Las organizaciones empresariales siempre se des-envuelven en escenarios muy cambiantes y problemá-ticos, en los cuales la única constante son los cambios vertiginosos. Algunos de estos cambios son inevitables, como la creciente competencia y/o tendencias tecno-lógicas; mientras que otros cambios son resultados de nuestros propios esfuerzos creativos, como el desarrollo de una cultura corporativa orientada hacia la atención del cliente, entre otros. Pero, a partir del año 2020, se produjo un cambio que ha impactado a toda la sociedad: la pandemia de COVID-19 ha generado una importante transformación social, económica y tecnológica, auna-da a la afectación de tipo sanitaria y se ha convertido en uno de los desafíos más serios que ha enfrentado la humanidad. La onda expansiva, de la inesperada situación actual causada por la pandemia, ha impulsado a los líderes em-presariales actuales a centrarse en los enormes desafíos de continuidad económica y comercial que se plantean tras la COVID-19, y que ha afectado la actividad econó-mica mundial y del Ecuador en particular, provocando una disminución en las exportaciones, el comercio y en la inversión en todas las organizaciones empresariales. Los pequeños y medianos negocios van a sufrir más que las grandes organizaciones; así también, las empresas que comercializan productos y servicios esenciales van a sufrir menos que los que venden productos no-nece-sarios [24].Las empresas ecuatorianas han venido elaborando estrategias especiales para estos tiempos de pandemia, que se centran en aspectos muy especícos, tales como:-Seguridad y bienestar del personal: Todas las em-presas, independientemente del tamaño que tengan, de-ben respetar los lineamientos, políticas, reglas y normas que han sido impuestas para poder proteger la propia salud y la de la población. - Adoptar técnicas de investigación de mercado. Las técnicas de investigación de mercado y el análisis del impacto desde la perspectiva de la planeación para una pandemia, debería ser para las empresas un apoyo para la toma de las decisiones necesarias. -Invertir en tecnología e infraestructura para apoyar el trabajo a distancia y las capacidades de colaboración virtual [24].Se ha estimado que es precisamente en este tipo de circunstancias donde la planeación (planicación) es-tratégica puede marcar la diferencia entre la sostenibi-lidad y éxito en determinado plazo o el fracaso e inelu-dible cierre de operaciones de una empresa. Valorar la circunstancia es una oportunidad para que las empresas reevalúen su productividad y la utilización de la tecno-logía, entonces sin duda alguna esta pandemia también está arrojando ciertos resultados positivos. Entre las acciones estratégicas que se han aplicado en la presente emergencia, se ha hecho énfasis en la ne-cesidad de realzar la templanza de los líderes. Replanicar con las cabezas principales, las estra-tegias y tácticas para el nuevo entorno, con un plan de acción concreto. Transparentar la situación de forma sin¬cera y honesta con los dueños/accionis¬tas, cola-borares y proveedores sobre la situación que aqueja a la UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821
12Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34011212ISSN 2542-3401/ 1316-4821empresa. Buscar apalancamiento con recursos nuevos, aprovechando las oportunida¬des del mercado nancie-ro, más en cri¬sis como la del momento. Ser cuidados en el manejo del ujo de efectivo, priorizando gastos para no afectar las proyecciones. Hay que identicar el desaprovechamiento de he¬rramientas y recursos tecnológicos, y conseguir me-jorar la capacitación en el uso de la tecnología como estrategia para mantener el ujo de actividades de las empresas (comercialización, publici¬dad, cadena de su-ministros, entre otros) [2]. III.METODOLOGÍAD.Diseño metodológico: En el presente artículo se describe y expone una re-visión bibliográca y documental a partir de textos y artículos cientícos. Para realizar la investigación fue fundamental detectar, obtener y consultar documentos y bibliografía pertinente al problema de investigación, así como la extracción y recopilación de información de interés. Al recopilar la información de referencias fue posible extraer datos, eventos, opiniones, resulta-dos, explicaciones, que nos permitieron dotarnos de una teoría, que sirvió para describir, explicar e interpretar los fenómenos que hemos delimitado como objeto de investigación [25].En la revisión bibliográca y documental se tomaron en cuenta textos claves y de estudio de gerencia y pla-neación estratégica, que tienen como referencia general las experiencias de las organizaciones norteamericanas, así como artículos referidos a la realidad ecuatoriana en la actualidad.IV.RESULTADOSA.La planeación estratégica es una ventaja y un valor para todas las empresas La presencia de estrategias en las empresas de cual-quier tamaño constituye una ventaja competitiva en su administración y gerencia. Esto se reeja tanto en los éxitos como en los retrocesos de las empresas en el mer-cado, así como su posicionamiento, el cual es una de-mostración de una adecuada planeación estratégica. Es una lógica consecuencia que una empresa tenga como una ventaja competitiva el hecho de que ella aplique la planeación estratégica y que en ella hayan participado los diferentes niveles de su gerencia, pues uno de los principales propósitos de la planicación estratégica, es precisamente que las organizaciones dispongan de un soporte que les permita asumir los procesos de cambio de manera eciente, así como también que se encuen-tren dispuestas para gestionar transformaciones, obte-ner benecios y permanecer en el mercado con niveles de competitividad, dado la alta movilización generada en el proceso de negociaciones de las empresas. Esto se posibilita gracias a los aspectos claves de la estrategia, los cuales pasan a ser fundamentos sobre los cuales debe ajustar permanentemente la planicación, así como las interrelaciones entre estos aspectos, me-diante la aplicación de un pensamiento sistémico. Todo ello debe adecuarse a las características especícas de cada empresa, tomando en cuenta su tamaño, sin son Pymes o una corporación de gran tamaño, sea pública, mixta o privada. B.Las herramientas de la planeación estrategia per-miten una conducción adecuada que aumenta el posi-cionamiento de las empresas, incluso en situaciones de emergenciaLa estrategia y su planeación constituyen un hilo conductor que corría entre las actividades de la empresa y los productos- mercados. La estrategia se convierte entonces en una regla para tomar decisiones, un hilo conductor con cuatro componentes: 1) el alcance del producto en el mercado, 2) el vector de crecimiento, 3) la ventaja competitiva y 4) la sinergia. Uno de los li-neamientos de más signicación para ser empresas más competitivas es promover y ejecutar las etapas de la planicación estratégica de forma coherente y adecuada a la misión y objetivo de cada una.V.CONCLUSIONESA.La planeación estratégica es un valor competitivo para las empresas. Ella permite a las empresas afrontar, no sólo el cam-biante y competitivo entorno de la economía mundial, sino afrontar las amenazas y mejorar sus debilidades en situaciones de emergencia como la presencia de la pan-demia COVID 19B.La planeación estratégica debe responder a planes de capacitación correspondientes a situaciones de emer-gencia.La aplicación de las herramientas de la planeación y la gerencia estratégica debe fomentarse en los países latinoamericanos, cuya economía ha sido afectada por la situación internacional, mediante la capacitación de sus cuadros gerenciales, especialmente en el caso de las PYMES por su potencialidad como empleadores y re-cuperadores de la economía del país.C.Se requieren más estudios acerca de la efectividad de la planeación estratégica en la situación creada por la pandemia COVID 19, como ejemplo de superación de ambientes hostiles para las organizaciones. Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de GestiónUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821
13Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34011313ISSN 2542-3401/ 1316-4821Washington et al., Proceso de Planicación Estratégica como Herramienta de GestiónREFERENCIAS[1]E. Melo Rivera, La planeación estratégica como ven-taja competitiva en empresas manufactureras, Bogotá: Universidad Militar Nueva Granada, 2017. [2]N. Huilcapsi Masacon, K. Troya Terranova y W. Ocampo Ulloa, «Impacto del COVID 19 en la planea-ción estratégica de las PYMES ecuatorianas,» Reci-mundo, vol. 3, nº 4, pp. 76-85, 2020. [3]A. Scott, Planicación estratégica, Edinburgh: Edin-burgh Business School, 2007. [4]J. González, F. Salazar, R. Ortiz y D. Verdugo, «Ge-rencia estratégica, herramienta para la toma de deci-siones en las organizaciones,» Telos, vol. 21, nº 1, pp. 3-19, 2019. [5]M. Bojorquez Zapata y A. Pérez Brito, «La planica-ción estratégica. Un pilar en la gestión empresarial,» El buzon de pacioli, vol. 13, nº 81, pp. 4-19, 2013. [6]S. Tzu, El arte de la guerra, México: Independently Published, 2016. [7]J. Von Neumann y O. Morgenstern, Theory of the ga-mes and economic behaviour. Third edition, New York: John Willey and sons, 1953. [8]P. Drucker, La gerencia, tareas, responsabilidades y prácticas, Buenos Aires: Editorial el Ateneo, 1984. [9]A. Chandler, Strategy and structure: chapters in the history of the american industrial enterprise, Cambrid-ge: MIT press, 1962. [10]K. Andrews, The concept of corporate of corporate strategy, New York: Homewood, 1980. [11]M. Porter, Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, México: Grupo Editorial Patria, 2015. [12]P. Castillo, El enfoque de la gestión estratégica, México: McGraw Hill, 2010. [13]J. Sallenave, Gerencia y planeación estratégica, Bo-gotá: Norma, 2000. [14]S. Solórzano y T. Alaña Castillo, Planeación estra-tégica, Machala: UTMACH, 2015. [15]E. Ogliasstri, Manual de Planeación estratégica, Bogotá: Tercer Mundo, 1996. [16]A. Chiavenato y A. Sapiro, Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones ., México: McGraw Hill, 2007 segunda edición. [17]J. Amaya, Gerencia, Planeación y estrategia, Buca-ramanga: Universidad Santo Tomás de Aquino, 2005. [18]I. Chiavenato y A. Sapiro, Planeación estratégica. Fundamentos y aplicaciones, Bogotá: McGraw Hill, 2010. [19]F. David, Conceptos de administración estratégica, México: Pearson, 2013. [20]M. Porter, «La creación de valor compartido: ¿cómo reinventar el capitalismo y liberar una oleada de innovación y crecimiento?,» Harvard Business, vol. 82, nº 13, pp. 7-34, 2011. [21]K. Weirinch, Administración, una perspectiva glo-bal, México: McGraw Hill, 2001. [22]J. Tarziján, Fundamentos de estrategia empresarial. elementos esenciales de la estrategia competitiva, Mé-xico: Alfa Omega editor, 2008. [23]E. García, S. Durán, E. Cardeño Potola, R. rieto Pulido, E. garcía y A. Paz Marcanao, «Proceso de pla-nicación estratégica: etapas ejecutadas en pequeñas y medianas empesas para optimizar la competitividad,» Espacios, vol. 38, nº 52, pp. 16-30, 2017. [24]J. Vinueza Calderón, O. E. J., P. Maldonado Chávez y A. Ramírez Sales, «Planes estratégicos que adoptan las empresas ecuatorianas en tiempos de pandemia,» FIPCAEC, vol. 6, nº 1, pp. 696-710, 2021. [25]R. Hernández Sampieri, Metodología de la inves-tigación. Sexta edición., México: McGraw Hill, 2014.. UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 05-13)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821