85Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34018585ISSN 2542-3401/ 1316-4821Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Liderazgo transformacional y su incidencia en el desempeño laboral de docentes de bachillerato de instituciones educativas scales del cantón Santa ElenaRecibido (09/09/21 ) Aceptado (08/10/21) Resumen: En el cantón de Santa Elena, se estudió el liderazgo transformacional y como incide en el desempeño laboral de docentes de bachilleratos de instituciones educativas scales, con el objetivo de conocer si afectan las funciones de docentes y si este repercute en su bajo desempeño laboral o se sobrecarga al personal docente. La investigación tiene un enfoque mixto bajo el método deductivo. Las instituciones scales del cantón Santa Elena están en el sector del casco central y suman en total seis, con una planta de 135 docentes. El liderazgo se relaciona directamente con el desempeño laboral del personal docente, lo cual se evidencia en las unidades educativas scales del cantón Santa Elena, no obstante, queda establecido que no todos los lideres poseen el liderazgo transformacional (LTF) para el desempeño de sus funciones, situación que afecta el desarrollo de los cargos del personal docente. Transformational leadership and its impact on the job performance of high school teachers in scal educational institutions in the canton of Santa Elena Abstract: In the canton of Santa Elena, transformational leadership was studied and how it affects the work performance of high school teachers of public educational institutions, with the objective of knowing if it affects the functions of teachers and if this has repercussions on their low work performance or overloads the teaching staff. The research has a mixed approach under the deductive method. The scal institutions in the Santa Elena canton are located in the central area and have a total of six, with a total of 135 teachers. Leadership is directly related to the work performance of the teaching staff, which is evident in the scal educational units of Santa Elena, however, it is established that not all leaders have transformational leadership (LTF) for the performance of their duties, a situation that affects the development of the teaching staff positions.Nora Ordóñez Sequerahttps://orcid.org/0000-0002-0624-6146nory2921@gmail.com Independiente Santa Elena, EcuadorJorge García Regalado https://orcid.org/0000-0001-7966-2311jgarcia@uagraria.edu.ecUniversidad Agraria del EcuadorGuayaquil, Ecuadordoi: https://doi.org/10.47460/uct.v25i111.519educativas.Palabras clave: liderazgo transformacional, desempeño, docentes, organización, institucionesKeywords: Transformational leadership, performance, teachers, organization, educational institutions
86Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34018686ISSN 2542-3401/ 1316-4821I.INTRODUCCIÓNA lo largo de la evolución del ser humano se ha desa-rrollado la utilización de procesos de aprendizaje que se han visto afectados directamente por factores externos que regulan su formación profesional como individuos, más aún cuando no existen parámetros claros que deli-miten los perles requeridos en un sistema de contrata-ción del talento humano que es ambiguo. En el sistema educativo del Ecuador es claramente notoria la escasez de procesos de revisión de perles profesionales para la contratación del talento humano, de quienes serán destinados a cubrir las asignaturas que la institución requiera, por ello, es necesaria la revisión del estilo o el tipo de liderazgo que ejercen las auto-ridades dentro de las instituciones educativas y cómo éstas pueden impactar en la labor del docente. Entre los cuales se pueden encontrar directivos – líderes que en-frentan sus actividades administrativas y de gestión del personal, dentro de las instituciones, con varios estilos de liderazgo tales como: autocrático, democrático, tran-saccional, transformacional y Laissez Faire [1]. Estudios han demostrado que la inuencia del líder sobre sus seguidores puede ser positiva o negativa [2]. Los rasgos de líderes efectivos, son: integridad, exibi-lidad, energía, dominio, estabilidad, inteligencia, sensi-bilidad, entre otras, en contraposición se mencionan los rasgos del liderazgo mal orientado que pueden afectar la forma de enfrentar las funciones de los directivos, aquí se encuentra que el liderazgo es: “intimidante, hostigador, insensible, agresivo”. Con este preámbulo, se acota que se pueden encontrar falencias en el área administrativa por parte de la función directiva en algu-nas instituciones debido a la forma en que enfrentan las responsabilidades como líderes, así pues, por ejemplo, si arbitrariamente se estipula una distribución de docen-tes en donde no se toma en consideración la formación profesional de los mismos y se les destina a impartir asignaturas para las cuales no están profesionalmente preparados. En este caso, el líder está aplicando un ras-go negativo de hostilidad al no considerar el perl del colaborador y exigirle resultados óptimos en su desem-peño.La falta de liderazgo asertivo en los directivos, es un tema que requiere un análisis profundo cuya relevancia no debe ponderarse de manera supercial. La ausencia de políticas de liderazgo efectivo con el personal do-cente causa el estancamiento de procesos de toda índo-le en los diferentes departamentos que constituyen una institución, esta lamentable realidad ha permitido los grandes retrocesos en el sistema educativo que rige la educación pública en el país. Por otra parte los niveles de desempeño laboral de los docentes, afectan directa-mente la formación educativa de los alumnos, lo que retrasa la interiorización de conocimientos de calidad en los estudiantes [3].Por lo tanto el objetivo de este trabajo fue evaluar la relación que existe entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral de los docentes de bachillerato de las Unidades Educativas Fiscales del cantón Santa Elena, provincia de Santa Elena.II.DESARROLLOEl líder autocrático se basa en la concentración única del poder que ejerce el líder sobre sus colaboradores. Se caracteriza por dominar a los colaboradores a través de la supremacía de la jerarquía. El líder autocrático es do-minante y autoritario. Se fundamenta la comunicación unidireccional en donde el líder da indicaciones y sus trabajadores deben cumplirlas sin cuestionarlas. El líder democrático genera un ambiente comunica-tivo bidireccional, en donde los colaboradores pueden participar en todo momento en busca de lograr los obje-tivos planteados como organización. Este tipo de líder crea conanza entre los empleados, ejecuta la escucha activa y fomenta la interacción asertiva con el personal. El líder transaccional se fundamenta en calores, tales como; la responsabilidad, la imparcialidad, la honesti-dad, la imparcialidad y la rectitud en la ejecución de las tareas, son fundamentales para obtener benecios mu-tuos, entre colaboradores y líder. El líder transformacional tiene la capacidad de in-uir positivamente en los individuos, lo que perfeccio-na los resultados obtenidos en el desempeño de los co-laboradores. Esta inuencia positiva permite el cambio de enfoque en los intereses personales por los convierte a los intereses colectivos. Dentro de las cualidades in-herentes del líder transformacional se encuentra el ca-risma, lo que motiva e inspira a los seguidores. Por otro lado el líder laissez faire es inactivo con la organización, así pues, este tipo de líder evita tomar decisiones, así como también mantener la supervisión del personal dentro de la organización, la responsabili-dad se transere a los colaboradores, quienes son libres de realizar cualquier actividad de acuerdo a sus intere-ses [4]. III.METODOLOGÍASe trabajó en instituciones scales del cantón Santa Elena en el sector del casco central, lo que hacen un to-tal de seis instituciones, con una planta de 135 docentes que se encuentran distribuidos en las instituciones que ofertan bachillerato, contando con un personal directivo de seis (6) funcionarios, quienes que dan cumplimiento a las directrices emitidas por el Distrito de Educación Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821
87Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34018787ISSN 2542-3401/ 1316-4821Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño Laboral24D01 del cantón Santa Elena.Tabla 1. Instituciones educativas scales que ofertan bachillerato en el cantón Santa Elena.Fuente: Elaboración propia.Cada institución incluida en la Tabla 1 cuenta con personal directivo, que representa la máxima autoridad en el sitio. Se realizaron encuestas y cuestionarios a los rectores (directivos) de todas las instituciones educativas para recolectar informaciónSe realizó una investigación de tipo transaccional – transversal de alcance explicativo con la nalidad de corroborar la información recabada. Se planteó un en-foque mixto, cuyo proceso se llevó a cabo por el mé-todo deductivo, utilizando los procedimientos que este establece. Para denir el método de la investigación, se con-sideró un enfoque cuantitativo el cual es secuencial, y probatorio, es decir sigue los pasos ordenadamente para poder brindar informaciones veraces a través del proce-so que este incurre [5]. En tal sentido el proceso que se siguió en la metodo-logía de esta investigación fue el siguiente:Se empezó con una delimitación de la población y muestra de estudio en cada escuela, se procedió a reali-zar entrevistas al director distrital de educación y a los rectores las máximas autoridades de las instituciones scales que ofertan bachillerato en el cantón Santa Ele-na. La población y muestra coincidieron luego se proce-dió al análisis de los resultados obtenidos.Variable 1: Liderazgo transformacional (indepen-diente)El liderazgo es, en cierto sentido, un poder personal que permite a alguien inuir en otros por medio de las relaciones existentes. Para calcular el liderazgo trans-formacional se utilizó el Multifactor Leadership Ques-tionnaire (MLQ) 5x Corta (36 Items) [6]. Variable 2: Desempeño laboral (dependiente)En base a diversos aportes se plantea que el desem-peño laboral comprende aquellas acciones o compor-tamientos observados en los empleados que son rele-vantes para los objetivos de la organización y pueden ser medidos en términos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribución a la empresa, que se mide con un cuestionario de autoevaluación del des-empeño laboral [7].Para poder realizar el estudio del tipo de liderazgo de los directivos de las instituciones scales que ofer-tan bachillerato del cantón Santa Elena se recurrió a la aplicación de instrumentos que permitieron analizar y validar el tipo de liderazgo que posee el directivo. Se utilizaron encuestas al director distrital de Educa-ción 24D01 y a los rectores de las instituciones educa-tivas que ofertan bachillerato, con la nalidad de reco-lectar la información preliminar en el tema de número de profesionales por institución que laboran actualmen-te en ellas y posteriormente corroborar la información previa y contrastarla con la actual debido a la realidad sanitaria que vive el país, que lamentablemente ha im-pactado en la reducción de personal docente. En este sentido se realizaron encuestas que viabili-zaron la recolección de la información, se componen de una lista de preguntas estructuradas que permitan reco-lectar la información y posteriormente realizar medicio-nes estadísticas que permitan cuanticarlas.Una vez analizada la información recabada a través de las encuestas realizadas a las autoridades pertinen-tes, se procedió a enviar a los docentes y directivos los instrumentos pertinentes para recolectar la información necesaria para esta investigación.En tal sentido para determinar el estilo de liderazgo del personal directivo de las instituciones scales del cantón Santa Elena, se utilizó el Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ). Que tiene como premisa princi-pal establecer las variables que incluye el Modelo de Liderazgo de Rango Total, que incluyen las conductas de los tipos de liderazgo: laissez faire, transaccional y transformacional [8].Dicho instrumento presentó modicaciones por par-te de los autores en año 2000, convirtiéndolo en el MLQ 5X Corto, que contiene un total de 45 ítems y que se uti-lizó en esta investigación. En tal sentido el cuestionario incluye nueve variables que según los autores tuvieron mayor relevancia, de acuerdo a la validez psicométrica de las mismas. Para ejecutar el cuestionario MLQ 5X Corto, se tomaron en cuenta un total de 36 preguntas para ser incluidas en el cuestionario nal. El cuestionario tiene tres variables jerárquicas prin-cipales: Liderazgo Transformacional, Desarrollo/Tran-saccional, Liderazgo Correctivo/Evitador, Laissez faire correlacionados de la siguiente manera. El liderazgo transformacional se correlaciona directamente con el desarrollo/transaccional, mientras que el correctivo/Evitador/Laissez faire es independiente [9]. UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821No. Descripción Directivo Docentes 1 IE1 Institución Educativa 1 1 21 2 IE2 Institución Educativa 2 1 19 3 IE3 Institución Educativa 3 1 19 4 IE4 Institución Educativa 4 1 38 5 IE5 Institución Educativa 5 1 8 6 IE6 Institución Educativa 6 1 30 Total 6 135
88Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34018888ISSN 2542-3401/ 1316-4821Tabla 2. Variables MLQ x CortoFuente: Elaboración propiaOrdoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821No.SiglaDenominaciónÍtems1II(A)Influenciaidealizadaatribuida42II(C)Influenciaidealizadaconductual43MIMotivacióninspiracional44EIEstimulaciónintelectual45CIConsideraciónindividualizada46RCRecompensacontingente47DPE(A)Direcciónporexcepciónactiva48DPE(P)Direcciónporexcepciónpasiva49LFLaissezFaire4Dentro del cuestionario de auto evaluación que plan-tea la autora, se encuentran las siguientes competencias: orientación a resultados, colaboración, orientación al cliente, liderazgo, delegación, comunicación, exibi-lidad, trabajo en equipo, decisión, y organización. Por otro lado dichas competencias están contempladas den-tro de una escala de Likert que incluyeron parámetros de evaluación [10]. 1:Excelente, 2: Muy bueno, 3: Normal, 4: Necesidad de desarrollo, 5: Necesidad de mejora urgente.Cada una de las evaluaciones, deberá tener un re-sultado nal, mismo que se debe ajustar a una de las cualicaciones y son las siguientes. Excepcional: para aquellos que demuestran logros extraordinarios en su desempeño. 1.Destacado: cuando los resultados obtenidos supe-ran lo esperado. 2.Bueno: es el esperado para la posición o el cargo que desempeña la persona. 3. Necesita mejorar: está adjudicado para el desem-peño que no cumple con lo esperado para el puesto de trabajo. 4.Resultados inferiores a los esperados: los resulta-dos en el desempeño están por debajo de las exigencias básicas del puesto de trabajo. Para encontrar la validez de los instrumentos, se rea-lizó el cálculo del coeciente Alfa de Cronbach aplican-do la siguiente formula (1): (1)Donde α (alfa); K es el (número de ítems); Vi es (va-rianza de cada ítem) y Vt es la (varianza total).A continuación, se adjunta la fórmula (2) para reali-zar el cálculo del coeciente de correlación de Pearson. (2)Donde; rXY; representa el coeciente de Pearson, “x” variable número uno, “y” variable número dos, “zx”: desviación estándar de la variable uno, “zy”: es la desviación estándar de la variable dos y “N” es número de datos.Para la interpretación de los resultados se tomó en cuenta la interpretación que se sugiere en [5] y que se adjunta a continuación. =−11−∑Interpretación-0.9Correlación negativa muy fuerte-0.75Correlación negativa considerable -0.5Correlación negativa media -0.25Correlación negativa débil -0.1Correlación negativa muy débil 0No existe correlación alguna entre las variables +0.1Correlación positiva muy débil +0.25Correlación positiva débil+0.5Correlación positiva media+0.75Correlación positiva considerable +0.9Correlación positiva muy fuerte1Correlación positiva perfecta
89Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34018989ISSN 2542-3401/ 1316-4821Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralIV.RESULTADOS Para poder analizar los resultados de acuerdo con el MLQ 5X forma corta, es fundamental reconocer los componentes de cada uno de los estilos de liderazgo que este contiene, para se presentan los ítems de cada estilo de liderazgo. UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Tabla 3. Correspondencia de Ítems-Variable del MLQ 5x forma cortaFuente: Elaboración propia.Tabla 4: BaremoFuente: Elaboración propiaÍtemsNúmero de ítems Variable directaVariable de segundo ordenVariable de alto orden Liderazgo transformacional 16XII(A): Influencia Idealizada Atribuida 4XII(C): Influencia Idealizada Conductual 4XMI: Motivación Inspiracional 4XEI: Estimulación Intelectual 4XC/I: Carisma inspiracional 12XLiderazgo transaccional 8XRC: Recompensa Contingente4XCI: Consideración Individualizada4XLiderazgo Correctivo/Evitador 12XDPE(A): Dirección por Excepción Activa 4XL P/E: Liderazgo Pasivo/Evitador 8XDPE(P): Dirección por Excepción Pasiva 4XLF: Laissez Faire4XS: Satisfacción2XE: Efectividad4XEE: Esfuerzo Extra 3XA. Evaluación de procedimientos Se procedió a construir un baremo de rangos para estandarizar la calicación de los estilos de liderazgo, es decir, establecer una escala en donde los resultados obtenidos con el instrumento de recolección de datos MLQ 5X forma corta y poder interpretarlos de manera rápida. A continuación, se detalla el baremo con el que se analizaron los resultados en relación a los estilos de liderazgoRangoCriterio1-1.99Bajo / Liderazgo Correctito Evitador2-2.99Mediano / Liderazgo transaccional3 -4Alto / Liderazgo transformacional
90Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34019090ISSN 2542-3401/ 1316-4821Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821El Coeciente Alfa de Cronbach obtenido se com-paró con la escala de rangos establecida dentro de la siguiente escala.Tabla 5: Rangos para conrmar la magnitud de Conabilidad del coeciente Alfa de CronbachFuente: Elaboración propiaB.Conabilidad de MLQ 5X forma Corta A continuación, se presenta el cálculo de conabili-dad del coeciente Alfa de Cronbach;En tal sentido, el coeciente de Cronbach obtenido es de 0.87 lo que lo ubica en rango de magnitud Muy alta, con esto se arma la conabilidad del instrumento utilizado para determinar el estilo de liderazgo de los directivos.C.Conabilidad de Cuestionario de Autoevalua-ción de Desempeño LaboralLa conabilidad del cuestionario de Autoevaluación de Desempeño Laboral Docente se midió a partir del Coeciente Alfa de Cronbach. De acuerdo con los re-sultados obtenidos en la aplicación del Coeciente de Cronbach se obtuvo 0.91 lo que ubica dicho resultado en un rango de magnitud Muy alta, según la escala de medición.D. Análisis del estilo de liderazgo Los resultados se presentan de dos maneras: (i) ge-neral para todas las instituciones; (ii) individual por cada una de ellas.En la Tabla 6 se exponen los resultados del personal docente en relación a cómo perciben la gestión direc-tiva de su líder, por otro lado, como el directivo perci-be personalmente su estilo de liderazgo, nalmente, se encuentra el promedio total obtenido en la correlación que existe entre los datos del personal docente y del directivo, esto permite ponderar el estilo de liderazgo que poseen los diferentes líderes de las instituciones in-cluidas en el trabajo de investigación. Se utilizó en el cálculo de la media para establecer datos más reales a la percepción del número de colaboradores, debido a que es un número mayor de personas que están evaluando es estilo de liderazgo, esto facilita la conabilidad de los datos.RangosMagnitud 0.81 a 1.00Muy Alta 0.61 a 0.80Alta 0.41 a 0.60Moderada0.21 a 0.40Baja 0.01 0 0.20Muy baja DescripciónValoresα (alfa)=0.87K(número de ítems)=45Vi(varianza de cada ítem)=116.94Vt(varianza total)=789.45DescripciónValores α (alfa)=0.91K(número de ítems)=45.00Vi(varianza de cada ítem)=19.37Vt(varianza total)=172.43
91Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34019191ISSN 2542-3401/ 1316-4821Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Tabla 6. Resultados Generales Estilos de Liderazgo (Perspectiva)Tabla 7. Resultados obtenidos Líder 1Institución EducativaDocenteDirectivoPromedio/Total/MediaLTFLTSLC/ELTFLTSLC/ELTFLTSLC/EIE13.163.201.883.133.001.423.163.191.86IE22.712.811.883.754.002.422.762.871.90IE33.163.211.593.132.881.833.163.191.60IE43.113.031.613.383.501.673.123.041.61IE53.133.231.793.443.751.753.163.291.79IE63.153.542.012.883.251.423.153.531.99Nota: IE: Institución Educativa, 1: número de institución. LTF: Liderazgo transformacional, LTS: Liderazgo transaccional, LC/E: Liderazgo Correctivo/Evitador. Elaboración Propia (Basado en los resultados obtenidos)Dentro del análisis se acotan los resultados obteni-dos en 22 respuestas recibidas, tanto por el cuerpo do-cente como por el directivo de la IE1, esta información se detalla en la Tabla 7.Relación de ÍtemPerspectiva Docente Perspectiva DirectivoValores PromediosPuntuaciónMediaDTPuntuaciónMediaDTPuntuaciónMediaDTLTF10623.160.66503.131.2711123.160.44II(A)2763.290.36153.750.502913.310.10II(C)2853.390.18123.000.502973.380.23MI2863.400.15153.750.503013.420.25EI2152.560.4882.001.412232.530.66LTS5373.200.25243.001.315613.190.75RC2773.300.23143.500.582913.310.75CI2603.100.24102.501.732703.070.24LC/E4731.880.96171.422.394901.861.01DPE(A)2472.940.28164.002.712632.991.71L P/E2261.350.6710.130.352272.580.23DPE(P)1071.270.4400.000.001071.220.31LF1191.420.9210.250.501201.360.30Total20722.740.88912.531.8121632.730.66Fuente: Elaboración propia basada en los resultadosEn los resultados obtenidos para el Líder 1 se ob-serva la relación entre las percepciones tanto del cuer-po docente como del directivo, en tal sentido la mayor paridad se enfoca en el estilo que se encuentra entre el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional. Sin embargo, la diferencia entre los puntajes obtenidos entre el liderazgo transaccional es de 0.20 mientras que en el transformacional es únicamente 0.03, esto permite situar al Líder con una tendencia hacia el estilo de lide-razgo transformacional.
92Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34019292ISSN 2542-3401/ 1316-4821Se toman en cuenta los valores promedio entre las dos percepciones vertidas, puesto que se debe dar con-abilidad a la correlación entre dicha información, en este caso el Líder 1 tiene mayor tendencia al estilo de liderazgo transformacional, no obstante, se debe tomar en cuenta la mayor coincidencia entre los datos obteni-dos fue en los sub-ítems de MI: Motivación inspiracio-nal con una relación de 3.40/3.75 y las coincidencias más bajas se encuentran en los ítems que incluyen EI: Estimulación intelectual con una relación de 2.56/2. En relación con el liderazgo Correctivo/Evitador, la relación es de 1.88/1.42 con una desviación estándar promedio de 1.01, siendo esta la más alta presentada en los resultados y que se alejan en la dispersión de rela-ción en los datos. E.Análisis de Correlación Liderazgo – Desempeño laboral docenteEn este apartado se establece un análisis general de los resultados obtenidos, seguidos de los resultados de correlación por institución educativa, esto con el n de dar abilidad a la investigación. Cabe acotar que se tomaron en cuenta los valores promedios obtenidos en las variables de liderazgo y de desempeño laboral, en tal sentido se realizó un análisis estadístico correlacional. A continuación, se presenta la Tabla 8 con los valores promedios tanto de estilos de liderazgo como de desempeño laboralOrdoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Tabla 8. Resultados Promedios Obtenidos estilos de liderazgo y Desempeño Laboral.Tabla 9. Resultados Generales de Correlación de Coeciente de PearsonInstitución EducativaEstilo de liderazgoDesempeño laboralCualificaciónLTFLTSLC/EIE13.163.191.862.19DestacadoIE22.762.871.903.23BuenoIE33.163.191.602.45DestacadoIE43.123.041.613.03BuenoIE53.163.291.791.76ExcepcionalIE63.153.531.991.73ExcepcionalDesviación estándar0.160.220.160.63Fuente: Elaboración propia basada en los resultadosEn la tabla se muestra los promedios obtenidos en los estilos de liderazgo, así como también el desempe-ño laboral del docente. Por otra parte, se obtuvieron los siguientes resultados de manera general, tomando en cuenta los estilos de liderazgo para comprobar la corre-lación entre los mismos, los resultados se presentan en la Tabla 9.Variables Independiente/Variable dependienteCoeficiente de correlación de PearsonCoeficiente de DeterminaciónLTF/Desempeño laboral -0.700.49LTS/Desempeño laboral -0.920.85LC/E Desempeño laboral -0.350.12Fuente: Elaboración propia basada en los resultados.
93Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34019393ISSN 2542-3401/ 1316-4821Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralLa correlación resultante entre el estilo de lideraz-go transformacional y desempeño laboral docente es de -0.70, lo cual se interpreta como Correlación negativa considerable entre las dos variables. En la correlación resultante entre el liderazgo tran-saccional y el desempeño laboral se obtuvo un resultado de -0.92 interpretada como Correlación negativa muy fuerte. Finalmente, la correlación existente entre el estilo de liderazgo correctivo/Evitador y el desempeño laboral el resultado es de -0.35, que corresponde a una Correla-ción negativa débil. Con la información resultante su concluye que la re-lación existente entre los estilos de liderazgo relaciona-dos con el desempeño laboral docente es: inversa nega-tiva, tal situación se apoya en los resultados obtenidos por el personal docente en su desempeño laboral.En la Institución Educativa 1, con un total de 22 res-puestas obtenidas a los instrumentos MLQ 5X forma corta y la Autoevaluación de desempeño laboral, se ob-tienen los resultados nales que se muestran en la Tabla 10.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821Tabla 10. IE1 Resultados Obtenidos estilos de liderazgo y Desempeño LaboralTabla 11. IE6 Resultados Obtenidos estilos de liderazgo y Desempeño Laboral.Fuente elaboración propia basada en los resultadoInstitución Educativa Estilo de liderazgo Desempeño LaboralCualificaciónLTFLTSLC/EIE13.163.191.862.19DestacadoFuente: Elaboración propia basada en los resultados.Con los resultados obtenidos tanto en los estilos de liderazgo como en el desempeño laboral, se observa que por un lado el estilo de liderazgo del directivo predomi-nante es el LTS, sin embargo, la desviación estándar de los datos es mayor, es decir sus valores promedios están más dispersos, no sucede así en el estilo de liderazgo transformacional en donde la desviación estándar de los valores es en menor grado. Por ello se concluye que el estilo de liderazgo del Líder 1 muestra una tendencia ascendente del estilo transaccional al estilo transforma-cional. Por ello se observa una correlación negativa ya que mientras el directivo está en el proceso de transición del personal hacia un estilo de liderazgo transformacional.La IE6, se ubica en el segundo lugar en número de docentes del área de bachillerato en el cantón Santa Ele-na, de dicha institución se computaron 31 respuestas en total y sus resultados promedios se presentan a conti-nuación; Institución Educativa Estilo de liderazgo Desempeño LaboralCualificación LTFLTSLC/EIE63.153.531.991.73Excepcional Fuente: Elaboración propia basada en losresultados.La correlación existente observada con relación a las variables de estilo de liderazgo y desempeño laboral es inversamente negativa, ya que mientras el estilo de liderazgo tiende al alza, el desempeño laboral tiende a bajar, esto se ve reejado en el resultado de 1.73 y cuya escala de valoración lo calica como Excepcional. Aun cuando el líder 6 posee un estilo de liderazgo con tendencia transaccional, su personal docente posee la puntuación más alta en relación a las seis institucio-nes educativas que se tomaron en cuenta en el presen-te trabajo investigativo. Este particular, se presenta al encontrar lideres envueltos en procesos de transición entre los liderazgos transformacional y transaccional, proceso que se ve mayormente evidenciado en el des-
94Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34019494ISSN 2542-3401/ 1316-4821empeño del personal docente que debe adquirir nuevos estándares de trabajo en su función profesional. Es de-cir, los docentes poseen las capacidades para alinearse a los requerimientos del LTF, no obstante, el proceso de desarrollo es progresivo y demanda tiempo y capa-citación constante al personal, proceso que los docentes han interiorizado positivamente. V.CONCLUSIONESEl estilo de liderazgo se relaciona directamente con el desempeño laboral del personal docente, lo cual se evidencia en las unidades educativas scales del can-tón Santa Elena, no obstante, queda establecido que no todos los lideres poseen el LTF para el desempeño de sus funciones, situación que afecta el desarrollo de las funciones del personal docente. Los instrumentos utilizados tienen un alto índice de conabilidad. El estilo de liderazgo MLQ 5X for-ma corta, presentó una conabilidad de α=0.87 con una magnitud de conabilidad Muy alta en la escala de medición. En el Cuestionario de Autoevaluación de desempeño laboral, la conabilidad de α= 0.91 con un rango de magnitud Muy alta.La correlación existente entre liderazgo transforma-cional y desempeño laboral docente es de -0.70, lo cual se interpreta como Correlación negativa considerable entre las dos variables. En la correlación del liderazgo transaccional y el desempeño laboral se obtuvo -0.92 interpretada como Correlación negativa muy fuerte. Fi-nalmente, la correlación entre el liderazgo correctivo/invitador y el desempeño laboral es de -0.35, que co-rresponde a una Correlación negativa débil. Dichas correlaciones permiten concluir que la carac-terización del estilo de liderazgo de los directivos en las instituciones educativas scales se evidencia una tendencia al estilo de liderazgo transformacional en los líderes de las instituciones educativa; 1, 3 y 4. Por su parte los líderes 2, 5 y 6 están enmarcados en el LTS con una tendencia de transición muy corta para alcanzar el estilo transformacional.En términos de desempeño laboral del personal do-cente, se concluye que; existe una tendencia a incre-mentar su nivel de desarrollo al ubicar a las institucio-nes dentro de los rangos de Bueno a Excepcional. Los factores de transición entre los estilos de lide-razgo, inuye directamente sobre los resultados obteni-dos tanto en desempeño laboral del personal, como en la percepción del liderazgo de los directivos por ende mantener procesos de capacitación docente deben for-mar parte activa dentro de las políticas institucionales. Una vez concluido el presente trabajo de investigación, se acotan las siguientes recomendaciones en base a los resultados obtenidos: Los directivos deben ejecutar procesos de prepara-ción para el personal docente para que puedan adaptarse de manera positiva al estilo de liderazgo transformacio-nal. Promover una cultura de comunicación constante en benecio de la comunidad educativa, aun cuando las limitaciones siempre están presentes, se recomienda crear los canales propicios que permitan la comunica-ción uida entre el personal docente y sus directivos. Fomentar la motivación recíproca entre el personal docente y el directivo, a través de programas de incen-tivos profesionales que permitan la formación continua del personal. En términos de mejorar el desempeño laboral, se recomienda desarrollar mayormente la exibilidad y adaptabilidad al cambio, esto viabilizará el proceso de perfeccionamiento docente. Un punto importante es el reconocimiento personal de las falencias que posean, esto con el n de cambiar-las o mejorarlas, si se es capaz de reconocer las fallas personales, aceptarlas y cambiarlas, se estará preparado para la era del cambio, y esto sin duda permitirá la adap-tabilidad positiva ante la realidad.REFERENCIAS [1]P., Galán, Y., Baquero, & J., Ascanio, “Los roles ge-renciales de Mintzberg: Una evidencia empírica en la universidad”. I+ D Revista de Investigaciones, 10(2), 102-111, 2017.[2]F. G., Contreras, & E. N., Andrade. “Aportaciones teóricas signicativas sobre el liderazgo carismático y transformacional”. Revista venezolana de gerencia, 19(67), 456-476, (2014).[3]M., Escandón-Barbosa, & A. Hurtado-Ayala, In-uencia de los estilos de liderazgo en el desempeño de las empresas exportadoras colombianas. Estudios ge-renciales, 32(139), 137-145, 2016.[4]A. V. Alatorre, “Interdependencia entre el liderazgo transformacional, cultura organizacional y cambio edu-cativo: una reexión”. REICE. Revista Iberoamericana sobre Calidad, Ecacia y Cambio en Educación, 11(1), 73-91,2013.[5]R., Hernández-Sampieri, C., Hernández-Collado, & P., Baptista-Lucio, Metodología de la investigación. Capítulo 9 Recolección de datos cuantitativos, 2014. [6]M., Acevedo-Manuelo, & A., Lizarzaburo-Pedraza, Gestión del capital humano y el desempeño laboral en trabajadores de empresas de negocio de Lima, 2019.[7]E. S., Santa Bárbara, & A. R., Fernández. “40 Años de la teoría del liderazgo situacional”: una revisión. Revista latinoamericana de psicología, 42(1), 25-39, Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño LaboralUNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821
95Tolentino S. y Caraballo S. Simulación numérica del ujo de aire.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 21, Nº 82 Marzo 2017 (pp. 4-15)ISSN 2542-34019595ISSN 2542-3401/ 1316-4821Ordoñez et al., Liderazgo transformacional y su Incidencia en el desempeño Laboral(2010).[8]J. Bazzani-Gaviria, & D. Villalobos-Torres “Lide-razgo de Rango Total”: revisión teórica del modelo (Doctoral disertación, Universidad del Rosario).2014[9]A. Matas, “Diseño del formato de escalas tipo Li-kert: un estado de la cuestión”. Revista electrónica de investigación educativa, 20(1), 38-47, 2018.[10]M., Romero. Los estilos de liderazgo y los estilos de pensamiento en los directivos de Instituciones Edu-cativas. BIG BANG FAUSTINIANO, 8(4), 2020.UNIVERSIDAD, CIENCIA y TECNOLOGÍA Vol. 25, Nº 111 Diciembre 2021 (pp. 85-95)ISSN-e: 2542-3401, ISSN-p: 1316-4821RESUMEN CURRICULARNoraOrdoñezSequera,EsunalicenciadaecuatorianagraduadaenlaUniversidadtécnicaParticulardeLoja,obtuvosutítulocomolicenciadaencienciasdelaeducaciónmencióneducacióninfantilenel2015.MagisterengestióndeltalentohumanootorgadoporlaUniversidadEstatalPenínsuladeSantaElena.JorgeGarcíaRegalado,EconomistaecuatorianograduadoenlaEscuelasuperiorpolitécnicadellitoral(ESPOL)delaciudaddeGuayaquil-Ecuador.Magistereneconometría,tieneunDoctoradoenadministraciónestratégicadeempresasotorgadoporlaPontificiaUniversidadCatólicaDelPerúenel2020.