Plan de liderazgo para la mejora del ambiente
académico
Resumen: En este estudio, se busca evaluar el impacto de un plan de liderazgo en el clima laboral de las
unidades educativas. La investigación, de naturaleza pre-experimental, se enmarca en un enfoque cuantitativo
y paradigma explicativo. La muestra incluyó a 58 participantes, a quienes se les administró una encuesta de
pretest y postest con 18 ítems en escala Likert. Los resultados revelaron una mejora significativa en la
percepción del clima laboral, atribuida a la influencia generada por sesiones de aprendizaje con enfoque
activo y participativo destinadas a docentes y directivos. Estos hallazgos permiten confirmar que la
implementación de un plan de liderazgo contribuye notablemente a enriquecer y mejorar el clima laboral en
instituciones educativas.
Palabras clave: plan de liderazgo, clima laboral, mejoramiento continuo, educación, academia.
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2024, (pp. 9-17)
Borbor B. Plan de liderazgo para la mejora del ambiente académico
Brenda Elena Borbor Villamar
https://orcid.org/0000-0002-5095-8685
bborbor@ucvvirtual.edu.pe
Universidad Cesar Vallejo
Piura- Perú
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Recibido (01/09/2023), Aceptado 12/12/2023)
https://doi.org/10.47460/uct.v28iSpecial.767
Leadership plan to improve the academic environment
Abstract.- This study seeks to evaluate a leadership plan's impact on the work environment of educational
units. The research, pre-experimental in nature, is framed in a quantitative approach and explanatory
paradigm. The sample included 58 participants, who were administered a pretest and posttest survey with 18
items on a Likert scale. The results revealed a significant improvement in the perception of the work
environment, attributed to the influence generated by learning sessions with an active and participatory
approach aimed at teachers and managers. It is concluded that implementing a leadership plan contributes
significantly to enriching and improving the work environment in public educational institutions.
Keywords: leadership plan, work environment, continuous improvement, education, academy.
I. INTRODUCCIÓN
Cuando las personas observan a los líderes dentro de su propia organización, logran tener una mejor
comprensión de la cultura, los valores y las normas operativas de la misma. Esta comprensión resulta
fundamental para que el líder alcance el éxito no solo personal sino institucional. En este sentido,
implementar medidas encaminadas a elaborar un plan que tenga como objetivo fortalecer las aptitudes de los
líderes mediante la implementación de varios programas, es de vital importancia. Estos programas deben
incluir la definición de las acciones y estrategias que se deben seguir para potenciar las habilidades y
destrezas de liderazgo. El plan se considera una herramienta que guía el progreso tanto a nivel personal como
profesional, ayudando a las personas a identificar sus habilidades y áreas de mejora, y establecer metas para
su desarrollo [1]. Empero, el desarrollo por cuenta propia no resulta ser una estrategia efectiva para fomentar
el crecimiento de un líder. Razón por la cual las instituciones requieren de un plan de liderazgo íntimamente
vinculado con su visión empresarial y que brinde a los trabajadores las habilidades de liderazgo
indispensables.
Por otro lado, la percepción del clima laboral en las organizaciones depende en gran medida de cómo el líder
de la institución dirige a sus empleados. Este aspecto, que es importante de considerar, puede tener efectos
tanto positivos como negativos en las relaciones entre los miembros del equipo, en las motivaciones
individuales y, por supuesto, en la productividad [2]. El ambiente laboral en una organización depende de
cómo los empleados lo perciban y de las decisiones tomadas por su director, quien tiene un papel crucial en
el éxito o fracaso de los colaboradores al lograr los objetivos de la institución [3]. De esta manera, la
participación del grupo de trabajo dentro de un clima creado por su director puede afectar la percepción que
tienen de estas actuaciones y, en última instancia, beneficiar o perjudicar a la organización. Aunque el clima
laboral es un componente consustancial de toda institución, hay que reconocer que se está frente a un hecho
social que se alimenta de innumerables interacciones. Estas interacciones pueden verse afectadas por
diversas variables, las cuales requieren de una buena comunicación entre los miembros de la organización. La
mejora del clima laboral dependerá entonces de las características individuales de cada institución, incluyendo
sus objetivos, estrategias, estructuras y funciones.
El clima laboral en el contexto educativo está constituido por aspectos internos y externos, de índole
psicosocial, políticas administrativas y de gestión pedagógica, que por lo regular propenden a generar algún
tipo de comportamiento individual y también grupal a la interna de la institución educativa. Por tanto, es
previsible que el espacio en el que diariamente conviven e interactúan educadores y educandos se encuentre
influenciado por valores y principios que regulen el comportamiento cotidiano [4]. Se entiende entonces que
medir la percepción del clima laboral es parte fundamental de todo proceso de mejora de las instituciones
educativas.
En este trabajo se propone el desarrollo de un plan de liderazgo para instituciones educativas, de manera
que se pueda evaluar su impacto en la comunidad académica y en las proyecciones institucionales. En este
contexto, el trabajo se realizó considerando tres Unidades Educativas del Ecuador, ubicadas en la Provincia de
Santa Elena. En principio estas instituciones revelaron tener situaciones complicadas en el clima laboral, que
afecta a los docentes, personal administrativo y en consecuencia a la formación de los niños y jóvenes en la
unidad educativa. De esta manera, se espera que el plan de liderazgo aporte a la mejora del ambiente laboral
y favorezca el desempeño académico e institucional, contribuyendo a una mejor relación social entre las
personas que conforman la comunidad académica.
II. DESARROLLO
Los referentes teóricos que sustentan el concepto de clima laboral, de acuerdo a la cronología histórica, datan
de los años 30, desde la incursión de la teoría de Kurt Lewin, cuya característica en torno al clima laboral es la
de definir roles que permitan a los individuos relacionarse con su entorno, donde cada persona evalúa lo que
sucede a su alrededor y, por lo tanto, forma juicios de valor sobre su propia realidad y sus modelos de
comportamiento.
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Ya para 1973, con los postulados de los teóricos Pritchard y Karasick, se fue perfilando más el concepto de
clima laboral, definiéndola como la naturaleza relativamente permanente del entorno interno de una
organización que resulta de las acciones internas de sus miembros, especialmente de las acciones del líder
administrativo; esto conlleva a distinguir el ambiente laboral de una organización con respecto a otras. Los
autores, Señalan también la importancia de que las personas en puestos de gerencia identifiquen los
aspectos conflictivos del entorno laboral de la organización, debido a son ellos los que puede ejercer presión
sobre el ambiente de trabajo y cambiar la dirección de las actividades y acciones de la organización [5].
Actualmente, existen diversas conceptualizaciones sobre el concepto de clima laboral. Para algunos es
una condición de relación con los pensamientos, sentimientos y conducta de los individuos de una
organización, que constituye, por tanto, un juicio subjetivo que está sujeto a hechos manipulables por parte
de un individuo con autoridad y poder [6]. Mientras que para otros es como las representaciones cognitivas
de las personas y las apreciaciones psicológicas del entorno en el que este se desenvuelve, basando esta
definición al considerar que, en el sector público, el clima laboral juega un papel primordial en la forma
creativa del empleado al desempeñar su trabajo [7].
Así también se encuentran diversos tipos de clima laboral, siendo el más recurrente el clima laboral
convencional, descrito como de tipo formal, conservador e inflexible, con horarios de oficina tradicionales de
lunes a viernes y jornadas laborales de ocho horas, suele tener un código de vestimenta estricto y pautas
claras para lograr los objetivos [8]. Este ambiente laboral por lo general cuenta con varios niveles jerárquicos y
es propicio para aquellas personas organizadas que tienen fascinación por trabajar con objetivos claros. Los
roles administrativos que se ocupan de trabajar con datos suelen tener frecuentemente un entorno de
trabajo tradicional.
A. Variables de estudio del clima laboral
En toda organización es importante aplicar estudios de medición sobre ciertos aspectos que afectan de
manera directa o indirecta en el clima laboral de sus recursos humanos, lo que se refleja en la productividad
de la empresa y suele estar relacionado con la confianza en su líder, la estabilidad laboral, trabajo en equipo,
sinergia entre colaboradores, entre otros. Estos estudios generalmente utilizan variables o indicadores que
apuntan a la determinación de falencias organizacionales [9]. Por una parte, El liderazgo es catalogado como
un factor potenciador del compromiso laboral de los empleados con la misión y visión institucional de su
empresa, que evoca por tanto en sus colaboradores, la sensación de empoderamiento a través de la forja de
nuevos líderes, resolviendo los problemas que se presentan, acrecentando la confianza y estableciendo el
compromiso y desarrollo de sí mismos [10].
Además, el compromiso es un factor vital en las gestiones administrativas de toda organización, debido al
influjo que ejerce sobre los índices de eficacia, innovación y competitividad, vinculándose con los altos niveles
de desempeño ya sea individual o colectivo dentro de la institución. El compromiso laboral es un estado de
motivación positiva y está totalmente relacionado con el entorno laboral, determinado por 3 componentes
esenciales: el vigor, que viene a ser la parte conductual del ser humano y hace referencia al nivel energético y
la tolerancia mental que se tiene mientras se trabaja; La dedicación que es el componente emocional que
señala un alto índice de convivencia laboral en la que se exterioriza la inspiración, el entusiasmo y el orgullo
por el trabajo; La absorción como componente cognitivo relativo a la concentración en el trabajo [11].
Finalmente, el entorno de trabajo se entiende como el estado en que se encuentra el ambiente de toda
empresa u organización, relativo a la seguridad e higiene que debe brindar a sus trabajadores, para garantizar
mediante normas y políticas el estado físico, emocional y de salud de los empleados [12].
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B. Plan de liderazgo
Un plan de desarrollo de liderazgo es un programa cuidadosamente diseñado que tiene como objetivo
capacitar y mejorar las habilidades de liderazgo de los empleados actuales. Este plan les brinda a los
empleados la oportunidad de ascender a posiciones de liderazgo dentro de la organización. El programa se
enfoca en brindarles las herramientas y conocimientos necesarios para que puedan desempeñarse de
manera efectiva en roles de liderazgo y contribuir al éxito de la empresa. En términos generales, un plan de
desarrollo de liderazgo implica la participación en un programa de capacitación formal en un entorno de aula
durante un período de tiempo determinado [13]. Desarrollar el liderazgo constituye una estrategia
empresarial de largo plazo enfocada en capacitar a los empleados para asumir roles directivos y de liderazgo
en el futuro. En esencia, una estrategia de desarrollo del liderazgo implica la elaboración de un plan detallado
que especifica las habilidades y competencias que cada empleado debe adquirir con la finalidad de
desempeñarse como líder. Además, se incorporarán objetivos de aprendizaje y se establecerán metas a
cumplir [14].
En un plan de liderazgo hay ciertos principios básicos que deben ser seguidos para garantizar el éxito del
programa; en él se debe reconocer las falencias que se suscitan en el desenvolviendo del líder o de los líderes
y enfocarse en su mejoramiento, ya que puede ser de gran ayuda para alcanzar un nivel de liderazgo más
sólido. Además de la autorreflexión y el cambio consciente en el comportamiento, se pueden encontrar
actividades productivas que contribuyan al desarrollo del liderazgo y a la formación de líderes más
competentes. El enfoque de estas actividades para la ejecución de un plan de desarrollo de liderazgo está
dirigido a aspectos específicos detectados mediante estudio con el fin de mejorarlas [15].
III. METODOLOGÍA
El presente trabajo se realizó en el contexto de una investigación aplicada, con el objetivo de abordar una
necesidad social vinculada al entorno laboral de las instituciones educativas en Ecuador. La muestra para el
estudio fue de 58 participantes, entre docentes y directivos de tres instituciones educativas ubicadas en
Salinas-Ecuador. La investigación estuvo compuesta por los elementos que se describen la figura 1.
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Figura 1. Fases de la investigación.
Elaboración: los autores.
Fase 1: Se diseñó un cuestionario con escala de Likert para la valoración de la situación de liderazgo
actual en las instituciones. Este cuestionario consideró los principales elementos: liderazgo organizacional,
compromiso con la organización y entorno laboral.
Fase 2: Una vez analizados los datos de la Fase 1, se procedió a diseñar un conjunto de sesiones y
actividades para identificar las fortalezas que debía tener el plan de liderazgo. De manera que se
realizaron 12 sesiones, con una actividad cada una, donde se pretendían evaluar los siguientes aspectos:
comunicación, trabajo en equipo y gestión emocional.
Fase 3: Se realizó un cuestionario para valorar la aplicación de las actividades y las perspectivas
particulares del grupo de docentes y directivos, con el fin de identificar las fortalezas del plan.
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Fase 4: se diseñó el plan de liderazgo tomando en cuenta los datos recolectados. Se observó que el plan de
liderazgo debe tener los siguientes elementos principales:
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Visión Inspiradora
Debe incluir una visión clara y motivadora para la institución educativa, que inspire a todos los
miembros de la comunidad educativa hacia metas comunes y un sentido de propósito compartido.
Enfoque en el Desarrollo de Talento
Debe destacar el desarrollo del personal docente y administrativo, promoviendo programas de
formación continua, mentorías y oportunidades de liderazgo interno.
Comunicación Abierta y Transparente
Debe fomentar una comunicación abierta y transparente en todos los niveles, tanto vertical como
horizontalmente, para fortalecer la confianza y la colaboración en la comunidad educativa.
Adaptabilidad y Flexibilidad
Dado el entorno dinámico de la educación, el plan debe ser flexible y capaz de adaptarse a cambios en
políticas educativas, avances tecnológicos y necesidades cambiantes de los estudiantes.
Promoción de la Innovación Educativa
Debe incluir estrategias para fomentar la innovación en métodos de enseñanza, incorporando
tecnologías educativas y prácticas pedagógicas modernas.
Cultura de Evaluación y Mejora Continua
Debe establecer procesos de evaluación efectivos para medir el rendimiento institucional, identificar
áreas de mejora y promover una cultura de aprendizaje continuo.
Desarrollo de Relaciones Colaborativas
Debe fomentar la colaboración entre docentes, personal administrativo, padres y estudiantes para
crear un entorno educativo en el que todos se sientan valorados y contribuyan al éxito de la institución.
Énfasis en la Responsabilidad Social
Debe integrar iniciativas que promuevan la responsabilidad social y la conciencia cívica entre los
estudiantes, preparándolos para ser ciudadanos comprometidos y éticos.
Gestión Efectiva de Recursos
Debe abordar estrategias para la gestión eficiente de recursos financieros, humanos y tecnológicos,
garantizando un uso efectivo para maximizar el impacto educativo.
Enfoque en Resultados y Rendimiento
Debe establecer métricas claras para evaluar el rendimiento institucional y el logro de metas educativas,
orientando la toma de decisiones hacia resultados tangibles y medibles.
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IV. RESULTADOS
Se presentan los resultados según las fases de la investigación:
Fase 1: El cuestionario aplicado reveló que existe una debilidad en la gestión del liderazgo, y que resulta
indispensable la aplicación de herramientas que promuevan un liderazgo efectivo. En el Pretest, se observa
que la mayoría de los participantes (34.48%) percibieron el clima laboral como "Excelente", seguido por un
56.90% que lo calificó como "Regular", y un 8.62% lo percibió como "Deficiente". Estos datos ofrecen una
visión inicial del clima laboral en la organización.
La verificación a los datos recopilados, tanto en pretest como en postest del grupo de estudio, arrojó un Alfa
de Cronbach de 0,854 catalogada como de consistencia buena, y al ser mayor a 0,5 (p-valor > 0,5) se establece
que los resultados están correctos, son fiables y garantizan la validez del análisis. En cuanto a la prueba no
paramétrica de Kolmogorov-Smirnov cuyo criterio de aplicación exige que los datos deben ser mayores a 50
(N > 50), y considerando que en el presente estudio N=58, se puede afirmar que la prueba es aplicable. El
análisis arrojó un valor de significancia bilateral de 0,000 y al ser menor que el nivel de significancia Alfa 0,05
(p-valor < 0,05) se determina que la diferencia entre el momento del postest menos el momento del pretest,
no tienen una distribución normal.
Fase 2: Se realizaron las actividades descritas en la tabla 1. Estas actividades se realizaron en el grupo de
docentes y directivos, con el fin de fortalecer las debilidades del liderazgo y reconocer las fortalezas donde
debe diseñarse el plan.
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Tabla 1. Sesiones y actividades para reconocer el liderazgo.
Fase 3: Previo al estímulo, el 58,62% (34) mostró un nivel de regular para la dimensión liderazgo, mientras
que el 37,93% (22) estiman que en esta dimensión hay excelente liderazgo, y el 3,45% (2) consideran que en
esta dimensión existe deficiencias. En postest es diferente la situación, se aprecia que el nivel de regular
decayó al 18,97% (11) mientras que el nivel de excelente tuvo un aumento notable llegando a 81,03% (47),
existiendo nula apreciación de deficiente. Estas evidencias demuestran que se cumple el objetivo específico
O1, es decir, la dimensión liderazgo del clima laboral si ha mejorado considerablemente a través del
desarrollo del plan de liderazgo aplicado a la población de estudio.
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