Modelo de liderazgo transformacional como
estrategia para optimizar el clima laboral en
docentes de instituciones educativas
Resumen: - El modelo de liderazgo transformacional como estrategia para optimizar el clima laboral en
docentes de instituciones educativas, propone un enfoque transformacional para fortalecer el ambiente de
trabajo entre los docentes. Con una metodología cuantitativa y un diseño no experimental de corte
transversal, la investigación involucró a 65 participantes, entre docentes y personal directivo, quienes
respondieron encuestas con 64 preguntas. El análisis de los datos, realizado con el software SPSS y validado
mediante la prueba de Kolmogórov-Smirnov (p < 0,001), confirmó que la implementación de un modelo de
liderazgo transformacional mejora significativamente el clima laboral. Los resultados destacan que este
enfoque de liderazgo, basado en la motivación y el desarrollo personal, tiene un impacto positivo en la
colaboración y productividad dentro de la institución educativa, resaltando su potencial para optimizar el
entorno organizacional en instituciones académicas.
Palabras clave: liderazgo, liderazgo transformacional, modelo, clima laboral.
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 80-91)
Molina G. et al. Modelo de liderazgo transformacional como estrategia para optimizar el clima laboral en docentes de instituciones educativas
*Graciela del Pilar Molina Vicuña
https://orcid.org/0000-0003-1768-6339
graciela.molina@educacion.gob.ec
Universidad Cesar Vallejo
Machala, Ecuador
80
Recibido (07/10/2024), Aceptado 11/12/2024)
https://doi.org/10.47460/uct.v29iSpecial.879
Transformational leadership model as a strategy to optimize the work environment for
teachers in educational institutions
Abstract.- The transformational leadership model as a strategy to optimize the work environment for
teachers in educational institutions proposes a transformational approach to strengthen the workplace
atmosphere among educators. Using a quantitative methodology and a non-experimental cross-sectional
design, the research involved 65 participants, including teachers and administrative staff, who responded to
surveys with 64 questions. The data analysis, conducted using SPSS software and validated through the
Kolmogorov-Smirnov test (p < 0.001), confirmed that implementing a transformational leadership model
significantly improves the work environment. The results emphasize that this leadership approach, based on
motivation and personal development, positively impacts collaboration and productivity within the educational
institution, highlighting its potential to optimize the organizational climate in academic environments.
Keywords: leadership, transformational leadership, Model, Work environment
Tipo de artículo: artículo de investigación
*Autor de correspondencia: graciela.molina@educacion.gob.ec
Miriam Alexandra Romero Saldarriaga
https://orcid.org/0000-0001-6465-4749
edderyashley@hotmail.com
Universidad Cesar Vallejo
Machala, Ecuador
Blanca Elena Molina Vicuña
https://orcid.org/0009-0007-6434-512X
blancae.molina@educacion.gob.ec
Universidad Cesar Vallejo
Machala, Ecuador
Clever Mariano Gualpa Sarmiento
https://orcid.org/0009-0005-6483-2521
clever.gualpa@educacion.gob.ec
Universidad Cesar Vallejo
Machala, Ecuador
I. INTRODUCCIÓN
En el contexto globalizado actual, donde las organizaciones enfrentan una creciente demanda de innovación
y adaptabilidad, la cultura de aprendizaje organizacional se destaca como un factor estratégico clave para
promover la sostenibilidad y la efectividad, especialmente en las instituciones públicas. Este tipo de cultura no
solo fomenta el aprendizaje continuo y la mejora constante, sino también la colaboración, elementos
esenciales para abordar los desafíos de la era moderna.
Además, la cultura de aprendizaje organizacional permite a las instituciones públicas adaptarse de manera
más efectiva a los cambios sociales, tecnológicos y económicos que caracterizan la actualidad. A través de la
implementación de prácticas que promuevan el intercambio de conocimientos, la retroalimentación constante
y la innovación, estas instituciones pueden responder de manera ágil a las necesidades de los ciudadanos y
fortalecer su capacidad para cumplir con los objetivos estratégicos a largo plazo. Esto resulta particularmente
relevante en un entorno donde la competitividad y la eficiencia son aspectos críticos para garantizar el
desarrollo sostenible. Por otro lado, fomentar una cultura de aprendizaje organizacional no solo beneficia a
las instituciones en términos de desempeño, sino que también impacta directamente en el desarrollo
profesional y personal de los empleados. Al crear un ambiente en el que se valoren el aprendizaje y la
colaboración, se incrementa el compromiso, la satisfacción laboral y la capacidad de los equipos para trabajar
de manera conjunta hacia metas comunes. De esta forma, las instituciones públicas no solo mejoran su
efectividad interna, sino que también se posicionan como referentes de cambio positivo en la sociedad,
alineándose con los principios de modernización y buen gobierno.
Diversos estudios han señalado que la cultura de aprendizaje organizacional está positivamente relacionada
con la eficiencia, la innovación y el compromiso de los empleados. Estos estudios destacan la importancia de
considerar y medir la dimensión cultural como un paso previo a la implementación de estrategias orientadas a
la mejora continua y la gestión del cambio. En este contexto, entidades locales como los gobiernos,
especialmente en la región de Cajamarca, Perú, enfrentan la necesidad de implementar políticas públicas que
requieran un marco organizativo sólido. Dicho marco debe priorizar el aprendizaje organizacional como un
medio clave para optimizar procesos y, en consecuencia, mejorar los resultados. Sin embargo, medir e
identificar de manera confiable esta cultura organizacional sigue siendo un desafío, debido a la falta de
instrumentos validados que permitan una evaluación objetiva y sistemática en esta dimensión.
En este trabajo se evalúa la confiabilidad de un instrumento diseñado para medir la cultura de aprendizaje
organizacional, ello en el marco de los gobiernos regionales del Perú. La finalidad es reconocer los puntos
vulnerables propios en la implementación de políticas públicas. En este sentido, la investigación tuvo como
base la cultura organizacional orientada al aprendizaje que no solo mejora el desempeño interno, además
favorece la relación con los actores externos como los ciudadanos y los proveedores que brindan sus
servicios. Este documento se organiza de la siguiente manera: una introducción con la generalidad del tema,
un desarrollo con todos los aspectos teóricos que involucra la cultura organizacional, una metodología que
describe los criterios procedimentales de la investigación, y finalmente los resultados y conclusiones.
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II. DESARROLLO
A. Antecedentes y estudios previos sobre liderazgo transformacional y clima laboral docente
A nivel internacional, diversos estudios han analizado la relación entre el liderazgo transformacional y el
clima laboral docente, destacando su influencia en el desempeño y bienestar de los educadores. En Colombia,
Benítez y Herrera [2] realizaron una investigación cualitativa y documental que subrayó la interconexión entre
el liderazgo transformacional y la comunicación asertiva, dos factores clave para comprender las dimensiones
cognitivas, afectivas y conductuales en los estudiantes. Los autores destacan que el ambiente laboral en las
instituciones educativas se compone de elementos como la supervisión, la participación y la comunicación,
todos ellos esenciales para una gestión educativa efectiva.
Molina G. et al. Modelo de liderazgo transformacional como estrategia para optimizar el clima laboral en docentes de instituciones educativas
En un contexto similar, Tantaleán et al. [3] en Lima, Perú, llevaron a cabo un estudio descriptivo con 104
docentes, empleando un diseño no experimental para explorar la correlación entre el liderazgo
transformacional y el trabajo colaborativo entre docentes. Con un coeficiente de correlación de 0,697
mediante la prueba de Spearman, los resultados indican que, aunque moderada, esta relación es significativa
en el ámbito educativo, revelando el impacto directo del liderazgo en la cohesión del equipo docente.
Por otro lado, en México, Echerri et al. [4] abordaron los efectos moderadores del liderazgo transformacional
frente al estrés laboral y su impacto en el desempeño docente. Su investigación, de carácter no experimental
y basada en un modelo explicativo, encontró que los niveles más altos de estrés reducen el rendimiento
docente, destacando la importancia de implementar estilos de liderazgo transformacional para mitigar estos
efectos y mejorar el clima laboral en las instituciones educativas.
Huanca [5], en Chile, exploró la correlación entre la calidad del servicio educativo y el clima laboral en una
institución educativa, concluyendo que las relaciones armónicas entre el personal son fundamentales para
una transformación efectiva de las instituciones educativas. Este estudio enfatiza la importancia de generar un
entorno laboral saludable para impulsar el bienestar y la productividad de los docentes.
Asimismo, Alcaide [6] en una investigación realizada en Chile, resalta la convergencia entre los liderazgos
instruccional y transformacional, identificándolos como estilos que pueden operar de manera independiente,
pero que son más efectivos cuando se combinan. Su estudio, de enfoque mixto y aplicado a doce centros
educativos, sugiere que la mezcla de estos liderazgos es crucial para la innovación y mejora organizacional
dentro de los sistemas educativos.
En Venezuela, Pérez [7] propuso un plan estratégico para mejorar el clima organizacional entre el personal
docente de la Facultad de Ingeniería Industrial en la Universidad de Carabobo, fundamentado en las teorías
de Likert y Abraham Maslow. Sus resultados evidenciaron que una parte de los docentes desconocía la
estructura organizacional, lo que limitaba la integración y el fortalecimiento del equipo educativo. Es
fundamental reconocer que el clima laboral en las instituciones educativas no es solo un reflejo de las
condiciones materiales, sino que también encapsula las dinámicas emocionales y relacionales que se
desarrollan en el entorno educativo. En este sentido, el análisis del clima laboral debe considerar no solo las
estructuras organizativas, sino también las emociones y percepciones de los docentes, que a menudo son
influenciadas por el estilo de liderazgo presente en la institución. Según Pérez [8], un clima laboral positivo se
traduce en un aumento de la satisfacción laboral, la motivación y, en última instancia, en un mejor desempeño
académico de los estudiantes. La conexión entre el liderazgo transformacional y el clima organizacional se
convierte así en un aspecto crucial para el éxito educativo.
En este contexto, es pertinente mencionar que el liderazgo transformacional se caracteriza por su enfoque
en el desarrollo de una visión compartida que motive a todos los miembros de la comunidad educativa. Como
sugieren González [9], un líder transformacional no solo inspira a su equipo, sino que también promueve un
sentido de pertenencia y compromiso que se traduce en un ambiente de trabajo colaborativo. Este tipo de
liderazgo, al fomentar la participación activa y la toma de decisiones conjunta, contribuye a la creación de un
clima laboral propicio para el aprendizaje y la innovación.
Por otro lado, el rol del liderazgo en la gestión de cambios dentro de las instituciones educativas es
fundamental para enfrentar los desafíos que presenta el entorno actual. En este sentido, Cavagnaro y Carvajal
[10] enfatizan la importancia de que los líderes educativos desarrollen competencias que les permitan no solo
gestionar, sino también liderar el cambio de manera efectiva. Esto implica una constante adaptación a las
nuevas realidades y la capacidad de anticipar las necesidades futuras de la comunidad educativa.
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Por lo tanto, el liderazgo transformacional emerge como un elemento clave en la creación de un clima
laboral positivo que, a su vez, impacta en la calidad de la educación. La interacción entre un liderazgo efectivo
y un clima organizacional saludable no solo beneficia a los docentes, sino que también repercute en el
rendimiento y bienestar de los estudiantes. Así, la formación de líderes transformacionales en las instituciones
educativas se presenta como una necesidad imperante, no solo para el desarrollo profesional de los
docentes, sino también para el fortalecimiento de las comunidades educativas en su conjunto.
Entre los teóricos del clima laboral, se pueden mencionar los aportes de Martínez [11], quienes profundizan
en la dependencia de los ambientes laborales respecto a la cultura organizacional. Según estos autores, el
clima laboral puede considerarse como el conjunto de atributos en un lugar de trabajo que influye en la
conducta de los trabajadores.
Las teorías del clima laboral enfatizan la necesidad de comprender sus componentes. Autor como Burgos
[12] considera que la comunicación es un elemento fundamental en este tema, ya que las personas que
laboran en una institución necesitan estar informadas y poder expresarse libremente. La calidad comunicativa
a nivel organizacional está orientada a atender la satisfacción laboral y a facilitar la identificación y el
compromiso con la institución, desarrollándose en base a la justicia y una adecuada atención. Además, se
debe considerar el respaldo social que se genera a través del apoyo de los colegas y de las personas
encargadas de supervisar los aspectos laborales.
El clima laboral también está influenciado por la satisfacción laboral, el compromiso y la salud mental de los
colaboradores. Guevara [13] señala que el clima laboral presenta aspectos específicos asociados al liderazgo,
el compromiso, la satisfacción laboral y la motivación de todos los miembros de la institución. Por lo tanto,
tanto la práctica como la política organizacional son elementos relevantes del clima laboral. Asimismo, es
importante considerar la infraestructura física, las condiciones ambientales y factores como el ruido y la
iluminación, todos ellos acordes a las circunstancias que pueden presentarse en las instituciones educativas.
Macías y Vanga [14], destacan que las dimensiones que se deben definir de manera precisa para abordar
estos elementos incluyen la intervención con todo el personal, la motivación, la justicia laboral y la toma de
decisiones. Los colaboradores en cualquier institución requieren estar motivados, ya que esto les permite
realizar su trabajo de forma más efectiva. Es crucial que la justicia contribuya al desarrollo motivacional,
favoreciendo la participación, de modo que todas estas dimensiones se orienten al éxito institucional.
Desde una perspectiva educativa, Rivera et. al. [15] consideran que el clima laboral se sustenta en la
comunicación, que es la base para la gestión de las demás dimensiones, y este factor es susceptible de ser
gestionado eficazmente. La comunicación es decisiva para construir la cultura y el clima institucional, donde
debe haber un orden en las ideas que favorezca la motivación y la adecuada toma de decisiones. Estos
factores pueden mejorar o perjudicar el contexto laboral. Es importante señalar que la innovación educativa
es esencial para desarrollar un liderazgo transformacional en beneficio de la comunidad educativa.
En resumen, el marco teórico del liderazgo y el clima laboral sugiere la posibilidad de diseñar y proponer los
lineamientos fundamentales de un modelo de liderazgo estratégico que pueda ser desarrollado por los
docentes de una institución educativa en la ciudad de Machala, contribuyendo así a la mejora de su clima
laboral y, en consecuencia, a la calidad educativa en esta región. Este modelo se apoya en los componentes y
dimensiones que se han reseñado respecto a las dos variables principales: el liderazgo transformacional y el
clima laboral.
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El liderazgo transformacional se define como un conjunto de procesos, actividades y herramientas
orientadas a desarrollar competencias, habilidades y destrezas en favor de los docentes que desean
fortalecer su liderazgo, evidenciado en su perfil. En este contexto, las dimensiones e indicadores del liderazgo
transformacional deben ser claros, precisos, observables y medibles, todos orientados a la planificación
estratégica de la institución educativa. Así, el propósito de este estudio estará relacionado con el desarrollo de
competencias específicas que faciliten la toma de decisiones y la gestión del talento humano, entre otras
particularidades [7].
Alcaide [6] considera que toda condición asociada al liderazgo implica el cumplimiento de diversas
modalidades formativas, desde el desarrollo de talleres hasta la participación activa de las personas, sin
olvidar el coaching y el mentoring. Todos estos aspectos contribuyen a la construcción del liderazgo,
favoreciendo su desarrollo objetivo. Bajo esta premisa, es fundamental delimitar y definir el aspecto evaluativo
que debe realizarse de manera rigurosa, promoviendo el cambio, la innovación y el impacto en la institución
estudiada. La evaluación deberá ser continua, facilitando la retroalimentación tanto de los equipos
conformados como del líder, mejorando así de manera paulatina el clima laboral.
En conclusión, un modelo de liderazgo transformacional eficaz debe considerar objetivos claros y medibles,
una selección adecuada de participantes, un diseño flexible adaptado a las necesidades de cada líder, una
rigurosa evaluación de resultados y un equipo multidisciplinario para la gestión del cambio. Desde esta
perspectiva, el liderazgo transformacional puede generar un clima laboral positivo, propiciando un espacio
educativo óptimo para los docentes y estudiantes.
El liderazgo transformacional se define como un conjunto de procesos, actividades y herramientas orientadas
a desarrollar competencias, habilidades y destrezas en favor de los docentes que desean fortalecer su
liderazgo, evidenciado en su perfil. En este contexto, las dimensiones e indicadores del liderazgo
transformacional deben ser claros, precisos, observables y medibles, todos orientados a la planificación
estratégica de la institución educativa. Así, el propósito de este estudio estará relacionado con el desarrollo de
competencias específicas que faciliten la toma de decisiones y la gestión del talento humano, entre otras
particularidades [7].
Alcaide [6] considera que toda condición asociada al liderazgo implica el cumplimiento de diversas
modalidades formativas, desde el desarrollo de talleres hasta la participación activa de las personas, sin
olvidar el coaching y el mentoring. Todos estos aspectos contribuyen a la construcción del liderazgo,
favoreciendo su desarrollo objetivo. Bajo esta premisa, es fundamental delimitar y definir el aspecto evaluativo
que debe realizarse de manera rigurosa, promoviendo el cambio, la innovación y el impacto en la institución
estudiada. La evaluación deberá ser continua, facilitando la retroalimentación tanto de los equipos
conformados como del líder, mejorando así de manera paulatina el clima laboral.
En conclusión, un modelo de liderazgo transformacional eficaz debe considerar objetivos claros y medibles,
una selección adecuada de participantes, un diseño flexible adaptado a las necesidades de cada líder, una
rigurosa evaluación de resultados y un equipo multidisciplinario para la gestión del cambio. Desde esta
perspectiva, el liderazgo transformacional puede generar un clima laboral positivo, propiciando un espacio
educativo óptimo para los docentes y estudiantes.
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III. METODOLOGÍA
A. Tipo y diseño de investigación
La investigación es de tipo aplicada, enfocada en la búsqueda de soluciones a problemáticas específicas en el
ámbito educativo. Utiliza métodos cuantitativos con un enfoque riguroso en la medición de datos,
permitiendo la extracción de conocimientos prácticos. El objetivo es proponer un modelo de liderazgo
transformacional que fortalezca el clima laboral entre docentes en una institución educativa de Machala.
Se emplea un diseño no experimental y transversal, donde el análisis del objeto de estudio se realiza en un
solo momento. Esto permite obtener una visión integral de los datos recopilados y examinar las relaciones
entre variables sin manipulación de factores. La participación de un único grupo facilita el control de
variaciones internas y es especialmente útil cuando los recursos logísticos son limitados.
B. Variable y operacionalización
Variable independiente: Liderazgo transformacional
Se entiende como un enfoque práctico que favorece el desarrollo de competencias y herramientas en la
comunidad educativa, capacitando a los actores para inspirar a sus equipos. Se medirá a través de un
cuestionario de 64 ítems, aplicando un corte transversal a la totalidad de los docentes. Las dimensiones
evaluadas incluirán: gestión de la comunicación, toma de decisiones, orientación al futuro y gestión del
cambio. La escala utilizada será de Likert de cinco niveles, donde 1 representa "nunca" y 5 "siempre".
Variable dependiente: Clima laboral
Se busca mejorar la calidad de las relaciones laborales mediante el desarrollo de competencias emocionales
que faciliten un entorno equilibrado, garantizando soluciones efectivas a tensiones negativas. Se aplicará un
cuestionario similar al de la variable independiente, explorando dimensiones como identidad institucional,
motivación, comunicación y condiciones físicas. También se utilizará una escala de Likert de cinco niveles.
C. Población y muestra
La población está conformada por todos los docentes y el personal directivo de la institución educativa
seleccionada, sin criterios de exclusión, permitiendo una intervención censal. Se considera que todos los
individuos son parte del estudio, lo que garantiza hallazgos representativos.
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Tabla 1. Unidad de análisis.
D. Muestra y unidad de análisis
La muestra estuvo conformada por los docentes y directivos de la institución. La recolección de datos se
realizará mediante encuestas, utilizando un cuestionario diseñado en dos secciones para cada variable, con
preguntas claras y de opción múltiple. La escala de Likert se aplicará para captar percepciones y actitudes. El
cuestionario fue validado a través del juicio de expertos y la prueba de fiabilidad mediante el coeficiente Alfa
de Cronbach. Una vez validado, se aplicó a los 65 participantes, recopilando información sobre las variables
de estudio. Se empleó un análisis descriptivo de los datos recolectados a partir del cuestionario, con énfasis
en la claridad, coherencia y relevancia de los ítems. La validación y fiabilidad del instrumento se determinaron
a través de los métodos previamente descritos, garantizando así la calidad de los datos obtenidos.
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En la tabla 3 se describe la dimensión asociada a la toma de decisiones, se puede observar que existe una
distribución que destaca áreas clave para el fortalecimiento del proceso decisional dentro de la organización.
Un dato relevante es la ausencia de participantes en el nivel muy bajo, lo que sugiere que la capacidad de
tomar decisiones está presente en todos los individuos evaluados, evitando extremos de ineficiencia o falta de
participación. Esto es un punto positivo que denota una base mínima de competencia en esta habilidad.
Sin embargo, la mayor concentración se encuentra en los niveles medio y bajo, lo que indica que un
segmento significativo de los participantes podría estar tomando decisiones de manera poco estructurada o
con una efectividad limitada. Esto resalta la oportunidad de desarrollar estrategias para mejorar habilidades
analíticas, confianza en la toma de decisiones, o acceso a herramientas de apoyo. El grupo que alcanzó el nivel
alto es considerable, lo que demuestra que un número significativo de personas tiene un buen dominio de las
decisiones, aunque no predomina. Este dato refleja que existen buenas prácticas o habilidades decisionales,
pero no están completamente consolidadas en toda la organización.
Un pequeño porcentaje alcanzó el nivel muy alto, lo que indica que solo un grupo reducido tiene una
capacidad sobresaliente en la toma de decisiones. Esto podría ser consecuencia de experiencia, formación
específica o roles que demanden mayor responsabilidad en este ámbito.
RESULTADOS
La presente investigación ha proporcionado datos que se presentan de manera clara y estructurada para
facilitar su interpretación. Se incluyen tablas que resumen las estadísticas descriptivas, permitiendo visualizar
las tendencias y el comportamiento de los datos. También se presentan pruebas estadísticas para la
comprobación de hipótesis y correlaciones, que permiten obtener el valor de p correspondiente a la
significancia estadística.
En la tabla 1 se muestran los resultados obtenidos en la evaluación de la gestión de la comunicación, se
pudo observar que la mayoría de los participantes se concentra en niveles bajos y medios de gestión
comunicativa, lo que indica que existen brechas significativas en la efectividad o fluidez de la comunicación
dentro de la organización. Esto podría estar afectando el desempeño y la percepción del clima laboral.
Por otro lado, aunque una proporción considerable alcanza niveles altos o muy altos de comunicación, estos
no son predominantes, lo que sugiere que los esfuerzos actuales en comunicación están logrando resultados
positivos solo para ciertos grupos. Este desequilibrio podría señalar una falta de homogeneidad en las
estrategias de comunicación implementadas, posiblemente influenciada por variables como el liderazgo, la
cultura organizacional o los canales empleados. Además, el pequeño porcentaje de participantes en los
niveles más bajos pone en evidencia que, aunque no es un problema generalizado, aún persisten desafíos
que deben ser abordados para garantizar que todos los miembros se sientan involucrados y comprendan las
dinámicas organizativas. Este panorama sugiere la necesidad de reforzar prácticas comunicativas inclusivas y
efectivas para equilibrar la experiencia en todos los niveles.
Tabla 2. Correlaciones ítem-total seleccionadas.
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En la tabla 4 se presentan la evaluación sobre la orientación al futuro, se puede observar que una proporción
considerable de los participantes se concentra en los niveles medio y bajo, lo que sugiere que una parte
significativa de la organización tiene una orientación al futuro moderada o limitada. Esto podría reflejar
desafíos en la planificación estratégica, en la comunicación de metas a largo plazo o en la motivación hacia
objetivos futuros. Este panorama señala áreas clave para reforzar el enfoque en el crecimiento, la proyección
organizacional y la visión compartida. Por otro lado, el grupo que alcanza niveles alto y muy alto, aunque
significativo, no es predominante. Esto indica que existe un núcleo de personas con una clara orientación
hacia el futuro, probablemente vinculadas a roles estratégicos o con mayor experiencia en planificación. Este
grupo podría ser aprovechado como líderes o agentes de cambio para fomentar una cultura más orientada a
metas futuras.
El porcentaje reducido en el nivel muy bajo es alentador, ya que sugiere que la mayoría de los participantes
tiene al menos un cierto grado de orientación hacia el futuro, lo que reduce los riesgos de estancamiento o
falta de dirección organizativa. Sin embargo, es importante abordar a este segmento para evitar que se sienta
desconectado de los objetivos estratégicos.
Los resultados reflejan una organización con bases para construir una cultura más sólida de orientación al
futuro, pero con una necesidad clara de fortalecer este enfoque, especialmente en los niveles bajos y medios.
Esto puede lograrse mediante la comunicación efectiva de la visión organizacional, la capacitación en
planificación estratégica y la inclusión activa de todos los colaboradores en procesos de diseño de futuro.
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Tabla 3. Dimensión de Toma de decisiones (D2).
Tabla 4. Dimensión de Orientación al futuro (D3).
A partir de los hallazgos, se propone implementar un plan de acción que aborde las áreas con menor
rendimiento y desarrolle estrategias que fomenten un clima laboral positivo y una comunicación efectiva.
Además, se sugiere capacitar a los líderes en habilidades de liderazgo transformacional y gestión de la
comunicación para aumentar la motivación y la identidad institucional. Es fundamental que la institución
establezca objetivos claros y metas a corto y largo plazo que faciliten la alineación de los intereses del
personal con los objetivos institucionales.
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Para contrastar la hipótesis general sobre el impacto del modelo de liderazgo transformacional en el clima
laboral, se utilizó nuevamente el test de Kolmogorov-Smirnov, cuyos resultados mostraron valores de p de
0.003 y 0.021, confirmando que la hipótesis nula debe ser rechazada. Esto sugiere que el modelo
efectivamente mejora el clima laboral en los docentes.
Adicional a esto, se aplicó la correlación de Spearman para evaluar la relación entre las variables. El
coeficiente de correlación obtenido fue de 0.306 (p = 0.013), lo que indica una correlación positiva moderada y
significativa. Esto implica que a medida que aumenta el liderazgo transformacional, también tiende a mejorar
el clima laboral, aunque la relación no es suficientemente fuerte.
B. Discusión
Los hallazgos obtenidos en esta investigación sobre el modelo de liderazgo transformacional en el ámbito
educativo revelan la necesidad apremiante de implementar estrategias que promuevan un cambio
significativo en el clima laboral y la cultura institucional. Con solo el 15.4% de los docentes indicando que el
liderazgo transformacional es efectivo, se pone de manifiesto que este estilo de liderazgo no está plenamente
integrado en la dinámica de la institución. Este dato sugiere que se están dejando de lado prácticas que
podrían fortalecer la cohesión del equipo docente y la motivación laboral, limitando así el potencial de la
gestión educativa proactiva.
El clima laboral, percibido como satisfactorio por el 18.4% de los docentes, se encuentra en niveles
relativamente bajos. Esto resalta la urgencia de fomentar un entorno en el que el liderazgo transformacional
pueda florecer, generando un impacto positivo en la satisfacción y la productividad del personal. Comparando
estos hallazgos con estudios internacionales, como el de Echerri et al. [4], que encontró una correlación
positiva entre el liderazgo transformacional y el clima organizacional, se evidencia una discrepancia que pone
en relieve la particularidad de contextos locales. Esto refuerza la idea de que, aunque el liderazgo
transformacional puede ofrecer beneficios tangibles, su efectividad está condicionada por las especificidades
de cada entorno educativo.
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A. Prueba de Normalidad y Correlación de Variables
La prueba de normalidad es crucial para evaluar si los datos recopilados mediante un cuestionario sobre
liderazgo transformacional y clima laboral siguen una distribución normal. La hipótesis nula (H0) establece que
los datos presentan una distribución normal, mientras que la hipótesis alterna (H1) sostiene lo contrario.
Utilizando el test de Kolmogorov-Smirnov, se determinó que los valores p fueron significativamente menores a
0.001, lo que llevó al rechazo de la hipótesis nula. Esto indica que las variables de estudio no siguen una
distribución normal, lo que justifica la elección de pruebas estadísticas no paramétricas.
Tabla 5. Normalidad prueba de Kolmogorov-Smirnova.
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En relación con la gestión de la comunicación, los resultados también indican limitaciones significativas, con
un 33.8% de los docentes sintiendo que la comunicación es insuficiente. La teoría de Ángel y Ávila [1] subraya
la importancia de la comunicación no verbal como un componente crucial para un liderazgo efectivo. En este
sentido, se puede argumentar que la mejora de la calidad de la comunicación no solo facilitaría una mejor
interacción entre los docentes, sino que también podría impulsar el liderazgo transformacional al permitir que
los líderes educativos se conecten más profundamente con sus equipos.
Los datos sobre la motivación y la toma de decisiones también reflejan áreas de mejora. La percepción de la
toma de decisiones en un nivel medio (36.9%) indica que hay margen para el desarrollo de competencias que
fomenten un entorno más colaborativo y motivador. Los estudios de Huanca [5] y Burgos [12] refuerzan la
idea de que un liderazgo eficaz debe centrarse en mejorar la motivación intrínseca y fomentar la participación
activa de los docentes en la toma de decisiones. Esto no solo fortalecería el clima laboral, sino que también
mejoraría el compromiso institucional hacia la misión y visión de la escuela.
La identidad institucional es otro aspecto vital que emerge de la investigación. Con un 40% de los docentes
indicando un fuerte sentido de pertenencia, queda claro que, aunque hay desafíos en la planificación
estratégica, los docentes se sienten alineados con los valores de la institución. Sin embargo, la baja percepción
sobre la planificación estratégica sugiere que es esencial fortalecer la comunicación de la visión institucional y
los objetivos a largo plazo, en línea con los hallazgos de [10].
Finalmente, la gestión del cambio y las condiciones físicas de la institución representan un área crítica que
requiere atención. A pesar de que una parte considerable de los docentes percibe la gestión del cambio de
manera positiva, casi el 50% siente que aún existen áreas que requieren mejoras significativas. Esto resalta la
necesidad de no solo optimizar las condiciones físicas de la infraestructura educativa, sino también de
establecer un sistema de liderazgo que se enfoque en la mejora continua y la innovación, tal como lo enfatizan
Rivera et. al. [15].
En resumen, la discusión sobre los resultados obtenidos en esta investigación resalta la importancia de
adoptar un enfoque integrado del liderazgo transformacional en el ámbito educativo. Este enfoque debe estar
acompañado por una comunicación efectiva, un compromiso hacia la motivación y la participación activa en la
toma de decisiones, y una reflexión continua sobre la identidad institucional y la gestión del cambio. Solo a
través de estos esfuerzos se podrá cultivar un clima laboral positivo que favorezca el crecimiento profesional y
la mejora de los resultados educativos en la institución.
CONCLUSIONES
El análisis realizado en la institución educativa revela un liderazgo con potencial significativo, aunque también
identifica áreas de oportunidad para mejorar el clima laboral. La implementación de un liderazgo
transformacional se presenta como una necesidad para que los líderes educativos adopten estrategias más
efectivas, enfocándose en crear un entorno de trabajo inspirador, proactivo y dinámico.
Respecto a la gestión de la comunicación, se encuentra dentro de parámetros aceptables, pero existen
oportunidades de mejora que podrían elevar el clima laboral. Es crucial desarrollar estrategias que fortalezcan
la comunicación clara, efectiva y asertiva, facilitando así una colaboración enriquecedora bajo un liderazgo
transformacional.
Los resultados indican una percepción media sobre las capacidades de toma de decisiones dentro de la
institución, junto con una motivación positiva, aunque con tendencia baja. Esto señala la necesidad de mejorar
tanto en motivación como en la sistematización de la gestión educativa. Identificar áreas clave para el
fortalecimiento de habilidades decisionales es fundamental para lograr un liderazgo más efectivo.
Molina G. et al. Modelo de liderazgo transformacional como estrategia para optimizar el clima laboral en docentes de instituciones educativas
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ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 80-91)
En términos de identidad institucional, se observa un buen nivel entre los docentes, lo que sugiere la
importancia de fortalecer la planificación estratégica a largo plazo. Es fundamental aprovechar el sentido de
pertenencia existente y mantener una visión positiva hacia el futuro, estableciendo una dirección clara para la
gestión educativa.
Por último, la gestión del cambio y las condiciones físicas de la institución son moderadamente positivas,
aunque se identifican áreas de mejora para crear espacios más adecuados y funcionales. Es esencial priorizar
acciones en la gestión del cambio a través de planes de acción, enfocándose en el desempeño educativo y en
la convivencia armónica como objetivos centrales.
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LOS AUTORES
Graciela Del Pilar Molina Vicuña, Licenciada en Ciencias de la Educación, Mención
Educación Básica. Magíster en Gerencia Educativa. Formación de Formadores.
Docente en la Unidad Educativa Ciudad de Machala. Doctoranda del Programa
académico de Doctorado en Educación en la Universidad César Vallejo.
Miriam Alexandra Romero Saldarriaga, Dra. en Educación. Máster Universitario en
Formación del Profesorado de Educación Secundaria de Ecuador. Profesora de
Educación Primaria, Secundaria. Varios Diplomados en Educación. Docente con 33
años de servicio y labora en la Unidad Educativa “Ciudad de Machala.
Blanca Elena Molina Vicuña, Licenciada en Ciencias de la Educación mención
Docencia en Informática. Diplomado en: Diseño Curricular. Docente con 10 años de
servicio. Docente de la Unidad Educativa Manuel J. Calle de la ciudad de Cuenca.
Maestrante de la Maestría en Investigación e Innovación Educativa en la Universidad
de Cuenca.
Clever Mariano Gualpa Sarmiento, Licenciado en cine y audiovisuales por la
Universidad de Cuenca. Magister, en educación inclusiva con mención en Educación
Psicoeducativa. Varios Diplomados en Educación. Docente de Educación General
Básica en la Unidad Educativa Manuel J Calle.
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