Liderazgo, desempeño laboral y calidad
asistencial en unidades de cuidados intensivos
Resumen: El presente estudio tuvo como objetivo determinar los niveles alcanzados en la influencia del
liderazgo y el desempeño laboral en la calidad asistencial en la unidad de cuidados intensivos. La investigación
fue aplicada con diseño no experimental, correlacional, causal, de corte transeccional y se utilizaron tres
cuestionarios, el de liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial. La muestra fue de 11 médicos y 43
pacientes. Los resultados mostraron un nivel alto en liderazgo con 83,3%, el mayor nivel en desempeño fue
alto con 79,6% y la calidad asistencial fue también alta con 75,9%. Sin embargo, la prueba Gamma confirmó
que el liderazgo y el desempeño laboral no influyen en la calidad asistencial, que, en cambio, la calidad
asistencial se relaciona con factores estructurales y organizacionales del entorno hospitalario. Estos hallazgos
invitan a replantear estrategias de gestión para optimizar la atención en unidades críticas.
Palabras clave: liderazgo, desempeño laboral, calidad asistencial, cuidados intensivos.
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
Guillermo Segundo Ríos Alva
https://orcid.org/0000-0003-4656-5309
guillermor@ucvvirtual.edu.pe
Universidad César Vallejo
Trujillo, Perú
366
https://doi.org/10.47460/uct.v29iSpecial.948
Leadership, work performance and quality of care in intensive care units
Abstract.- The objective of this study was to determine the levels achieved in the influence of leadership and
work performance on the quality of care in the intensive care unit. The research was applied with a non-
experimental, correlational, causal, cross-sectional design and three questionnaires were used: leadership,
work performance and quality of care. The sample consisted of 11 physicians and 43 patients. The results
showed a high level of leadership with 83.3%, the highest level of performance was high with 79.6% and the
quality of care was also high with 75.9%. However, the Gamma test confirmed that leadership and work
performance do not influence the quality of care, that, on the other hand, the quality of care is related to
structural and organizational factors of the hospital environment. These findings invite us to rethink
management strategies to optimize care in critical units.
Keywords: leadership, job performance, quality of care, intensive care.
Tipo de artículo: artículo de investigación
*Autor de correspondencia: guillermor@ucvvirtual.edu.pe
Recibido (25/11/2024), Aceptado (23/02/2025)
Dorila Eugenia Tapia Ugaz
https://orcid.org/0000-0002-7747-3899
tugazd@ucvvirtual.edu.pe
Universidad César Vallejo
Trujillo, Perú.
I. INTRODUCCIÓN
Las instituciones encargadas de brindar servicios de salud pública enfrentan múltiples deficiencias
estructurales que afectan a miles de ciudadanos, generando una percepción negativa y el desprestigio del
sistema sanitario nacional. En este contexto, es fundamental reconocer que la labor del especialista se
desarrolla directamente en el entorno real del servicio de salud, lo que implica no solo la aplicación de
conocimientos, sino también la organización, mantenimiento y uso efectivo de la cognición adquirida. Además,
integra un sistema de destrezas en su praxis, reflejado en cómo actúa, trabaja y se relaciona con otros
miembros del equipo de salud, así como con la familia, el individuo y la comunidad [1].
Los problemas de gestión son un fenómeno común en los establecimientos de salud y, a menudo, están
relacionados con la escasa o nula experiencia gerencial del responsable, así como con la falta de familiaridad
con los programas de salud que administra. Esta deficiencia en la gestión genera consecuencias tanto
administrativas como organizacionales. En este sentido, se reconoce que el liderazgo no es una cualidad
innata, sino una destreza que puede desarrollarse. Las organizaciones requieren liderazgo y aportes
estratégicos para ser efectivas en los procesos de cambio, lo cual implica adoptar modelos de liderazgo
capaces de generar transformaciones significativas [2]. El liderazgo es esencial para promover la intervención
y mantener alianzas intersectoriales sostenibles que funcionen adecuadamente en cada área del sistema de
salud y en los distintos dominios institucionales. Para enfrentar los desafíos en materia de salud, las
instituciones públicas deben fortalecer el liderazgo, la planificación, la regulación y la capacidad de negociación
[3].
Una institución pública dedicada a la producción de servicios requiere que todas sus partes actúen de
manera integrada, funcionando como un todo cohesionado. Sin embargo, se ha evidenciado que algunos
procesos no están correctamente implementados en áreas críticas, lo cual repercute directamente en el
desempeño del personal. El desempeño laboral considera aspectos como la productividad, la eficiencia y la
calidad de las actividades realizadas en un periodo determinado. También incluye factores como la salud
ocupacional, el cumplimiento de normas integrales de seguridad y el conjunto de habilidades personales
necesarias para desempeñar eficazmente un puesto específico. Además, el desempeño laboral se ve
influenciado por el tipo de liderazgo que se ejerce en la gestión de los recursos humanos. Un liderazgo
adecuado puede transformar positivamente el nivel de motivación del personal, facilitando resultados
sobresalientes, que permiten a los empleados alcanzar los objetivos organizacionales y desempeñarse de
forma fluida y eficiente [4].
La calidad asistencial constituye un deber fundamental en todo entorno hospitalario, independientemente
del país. A lo largo del tiempo, su evaluación ha experimentado diversas transformaciones, dando lugar al
enfoque del “mejoramiento continuo de la calidad”, el cual implica analizar los logros alcanzados y plantear
nuevas acciones de mejora [5]. Este enfoque está orientado a alcanzar objetivos clave, como el
perfeccionamiento de las prácticas de atención en salud, garantizar la satisfacción del usuario con los servicios
recibidos, facilitar el acceso y la continuidad de la atención, así como aplicar intervenciones adaptadas a las
necesidades del paciente. Todo ello con el propósito de optimizar su bienestar utilizando la menor cantidad
de recursos disponibles [1].
En la administración y gestión de las unidades de cuidados intensivos, es fundamental implementar procesos
de mejora continua de la calidad que permitan una planificación adecuada, una toma de decisiones efectiva y
la reducción de factores de riesgo, promoviendo al mismo tiempo la calidad de vida y la continuidad en la
atención. Se identificaron deficiencias en la gestión administrativa, especialmente en aspectos relacionados
con el tratamiento, el seguimiento inadecuado de técnicas y estructuras, y, en particular, en el registro de
datos. Estas debilidades afectan el monitoreo clínico según los síntomas y condiciones de los pacientes que
ingresan a la unidad, lo cual repercute en el diagnóstico, la elección de métodos de tratamiento y la toma de
decisiones clínicas [6].
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
367
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
368
II. DESARROLLO
Este estudio se respalda en investigaciones previas, como la realizada en España, la cual analizó el rol del
liderazgo en el ámbito de la enfermería. Dicha investigación señala que el desarrollo y la profesionalización de
la enfermería propiciaron la aparición de una nueva figura responsable de ejercer liderazgo, orientando los
esfuerzos del personal en expansión hacia el logro de metas comunes. Asimismo, se afirma que el liderazgo
en enfermería surge como una necesidad ante los constantes cambios y avances en la práctica profesional, lo
cual exige una gestión eficaz de la calidad y seguridad en la atención. Por otro lado, se destaca que la
colaboración efectiva dentro del equipo de salud requiere de refuerzos positivos, con el fin de alcanzar
objetivos compartidos relacionados con el quehacer propio de la enfermería: restaurar la salud, preservar la
vida y proporcionar cuidados especializados frente a enfermedades específicas, contando para ello con los
recursos necesarios tanto a nivel de sala como del hospital en general [8].
Un artículo realizado en México señaló que, en muchas instituciones de salud, es común que médicos u
otros profesionales del área ocupen cargos de alta dirección, frecuentemente sin contar con experiencia
gerencial. Esta situación puede llevar a que un excelente médico se convierta en un administrador y líder
ineficaz. El estudio analizó las consecuencias administrativas y organizacionales de una gestión deficiente, e
interpretó este fenómeno a partir de teorías clásicas y modernas de la administración. Asimismo, identificó los
principales problemas que enfrenta la alta dirección en los centros hospitalarios, especialmente en el ámbito
de la atención en salud. Finalmente, el artículo sostuvo que el liderazgo y la gestión en las instituciones
sanitarias constituyen tanto una ciencia como un arte, los cuales deberían ser abordados en la formación de
pregrado y profundizados en el posgrado. De lo contrario, el acceso a cargos de alta responsabilidad por
parte de profesionales sin preparación administrativa y política adecuada resulta meramente accidental [9].
Un artículo realizado en El Salvador tuvo como propósito identificar distintos tipos de liderazgo y enfoques
de gestión que pudieran contribuir al fortalecimiento de los sistemas de salud basados en la atención primaria
de salud (APS). El estudio planteó que la planificación y la gestión estratégica fomentan el desarrollo de una
identidad común dentro de las organizaciones. No obstante, también advirtió la existencia de instituciones
sobre gestionadas o deficientemente gestionadas, en las cuales la gerencia debe centrarse en identificar
problemas adaptativos, involucrar al personal, proteger el liderazgo de base y adaptarse al contexto mediante
la combinación de estrategias orientadas al cambio organizacional. Asimismo, se indicó que los modelos
cualitativos establecen exigencias de gestión comparables a las de otras teorías centradas en la innovación y
la identidad organizacional como elementos clave.
Diariamente, pacientes provenientes de diversas zonas de la región ingresan a la unidad de cuidados
intensivos, superando con frecuencia la capacidad del servicio. Esta situación exige una considerable cantidad
de recursos, cuyo uso, sin embargo, no siempre está claramente definido en las rutinas diarias, lo que
incrementa la carga laboral, limita el tratamiento adecuado y dificulta la investigación. Ante este panorama,
resulta indispensable el uso de herramientas de gestión, así como el compromiso y la responsabilidad del
personal, con el fin de generar evidencia sobre los resultados obtenidos, optimizar las bases de datos
disponibles y convertir esa información en insumos para la toma de decisiones. Por tanto, las herramientas de
gestión se convierten en elementos clave para mejorar la calidad asistencial. De ahí la necesidad urgente de
implementarlas y avanzar en la reestructuración del servicio de terapia intensiva en el departamento [7].
En contexto descrito, sobre la problemática del sector salud, el objetivo de este estudio consiste en
determinar los niveles alcanzados, la influencia del liderazgo y el desempeño laboral en la calidad asistencial
de una unidad de cuidados intensivos de un hospital público-privado en Trujillo, Perú. El estudio ha sido
estructurado en cuatro secciones: en primer lugar, se presenta la introducción, donde se exponen las ideas
principales del problema; luego, el desarrollo, en el que se detallan las bases teóricas; posteriormente, la
metodología que sustenta el enfoque investigativo; y finalmente, los resultados obtenidos, las conclusiones
derivadas y las referencias utilizadas.
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
369
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
América Latina debe avanzar hacia sistemas de salud inclusivos, basados en una atención integral, donde los
líderes con inteligencia emocional atraviesen procesos de transformación personal, persigan la calidad y
ejerzan un liderazgo multifacético [3]. En un estudio realizado en Cuba se investigó la influencia de los factores
organizacionales en la calidad de la atención brindada en las unidades de cuidados intensivos. Los autores
identificaron múltiples deficiencias organizativas en el proceso de atención médica, las cuales repercuten
incluso en la supervivencia global de los pacientes críticos y en la evolución de patologías graves tratadas en
dichas unidades. Como resultado, se estableció que los factores fundamentales que permiten al equipo de
salud alcanzar resultados positivos e indicadores de calidad son: el trabajo en equipo, la disciplina, el
liderazgo, la investigación, el humanismo, la docencia, el trabajo multidisciplinario, el desarrollo profesional y el
respaldo administrativo [7].
Un estudio realizado en Perú tuvo como propósito analizar la interrelación entre el estrés y el desempeño
del personal de enfermería en unidades de cuidados intensivos, específicamente en la región del Callao. El
principal hallazgo fue la existencia de una correlación fuerte e inversa entre los niveles de estrés y el
desempeño laboral de los enfermeros, es decir, a mayor estrés, menor desempeño. El estudio evidenció que
el grado de estrés laboral era elevado, atribuible principalmente a factores como la sobrecarga de trabajo, los
conflictos interpersonales, las deficiencias en los canales de comunicación y el agotamiento mental. Asimismo,
se constató que el desempeño laboral fue considerado deficiente en relación con la eficiencia esperada,
debido a que este requiere una dinámica de trabajo en equipo que se ve afectada por las condiciones antes
mencionadas [10].
El comportamiento de los líderes puede manifestarse a través de distintos estilos de liderazgo, como el
autocrático, democrático, liberal, paternalista, solidario o participativo. Si se considera que son las situaciones
las que determinan el tipo de liderazgo, entonces las características individuales y el comportamiento del líder
no constituyen el componente más relevante a analizar.
Esto se debe a que, ante cambios en las circunstancias, el gerente debe adaptar su comportamiento a las
exigencias y demandas específicas de cada momento. Existen modelos o teorías de liderazgo situacional que
abordan la relación entre el desempeño y la personalidad del líder, las interacciones con el equipo, el nivel de
madurez de los empleados, las metas organizacionales, así como su vínculo con la motivación y la superación
de barreras [11].
Diversos autores destacan como una de las teorías clásicas más relevantes la teoría de los rasgos, la cual
sostiene que los líderes poseen características innatas y universales que los hacen efectivos. Estas cualidades
pueden ser físicas, relacionadas con la personalidad, la inteligencia, las habilidades sociales, las capacidades
para la gestión o vinculadas directamente con las tareas. Además, esta teoría hace referencia a atributos
como el carisma, la confianza en los demás y en sí mismo, las habilidades de comunicación, así como la
capacidad de crear e innovar. No obstante, se reconoce que no existe evidencia suficiente para afirmar que la
sola presencia de estas características garantice un liderazgo efectivo [12].
Por otro lado, las teorías contemporáneas proponen un enfoque holístico y multifacético, el cual analiza
factores como las tareas, los tipos de organización, las estructuras de trabajo, los presupuestos y los cambios
organizacionales necesarios. Estas corrientes coinciden en que diferentes patrones de comportamiento
pueden ser eficaces en determinadas circunstancias, pero ninguno resulta adecuado para todas las
situaciones. Entre estas teorías se destacan el liderazgo transaccional y el liderazgo transformacional [13].
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
370
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
El liderazgo transaccional se fundamenta en el principio del intercambio o acuerdo. En este modelo, quien
dirige utiliza su autoridad para recompensar o sancionar a sus subordinados, sin mostrar un interés particular
en el desarrollo integral de la organización. Su enfoque se centra en definir claramente las funciones de cada
empleado y supervisar su correcto cumplimiento. Este tipo de liderazgo se caracteriza por dos
subdimensiones: (1) la recompensa contingente, en la que el gerente otorga recompensas o aplica sanciones
en función del cumplimiento de las metas organizacionales; y (2) la gestión por excepción, donde la
intervención del gerente ocurre únicamente cuando es necesario corregir desviaciones en las actividades para
asegurar el logro de los objetivos. En este estilo de liderazgo, la mayoría de las actividades se ejecutan
correctamente, mientras que aquellas de carácter crítico suelen presentar dificultades. En contraste, el
liderazgo transformacional considera al líder como un agente de cambio, un facilitador del compromiso
colectivo y un motivador del trabajo en equipo. Este enfoque busca otorgar sentido y propósito a la labor
realizada, y se sustenta en valores. El líder transformacional estimula a sus colaboradores a compartir visiones,
colaborar activamente y alcanzar las metas establecidas [14].
Las características de personalidad asociadas a un líder transformacional incluyen el carisma, la amabilidad,
la confianza en sí mismo y una notable capacidad de influencia sobre los demás. Este estilo de liderazgo
resulta especialmente útil en organizaciones con una fuerte orientación ideológica y en contextos que
enfrentan situaciones difíciles. El liderazgo transformacional es particularmente beneficioso en las
instituciones de atención médica, ya que permite construir una visión compartida y promueve el compromiso,
la colaboración, la lealtad y la innovación constante. Asimismo, ofrece a los miembros de la organización
oportunidades para el desarrollo profesional y el pensamiento estratégico. Este modelo de liderazgo favorece
la toma de decisiones, facilita la delegación de tareas y brinda mayor autonomía a los equipos de trabajo. No
obstante, su principal desventaja radica en que requiere un tiempo considerable para generar un entorno de
comunicación efectiva y de confianza entre los líderes y los colaboradores [15].
Diversos estudios señalan que el desempeño de tareas puede entenderse como la eficiencia con la que los
trabajadores ejecutan actividades que contribuyen directamente al núcleo tecnológico de la organización o
que, de forma indirecta, proporcionan los insumos o servicios necesarios para su funcionamiento. Se
considera que los trabajadores están desempeñando su labor cuando aplican habilidades y conocimientos
técnicos para la producción de bienes y servicios, o cuando realizan tareas especializadas que respaldan las
operaciones técnicas básicas [4].
Asimismo, se argumenta que los mejores predictores del desempeño en las tareas son el conocimiento, las
destrezas y las habilidades, con especial énfasis en las habilidades cognitivas y la inteligencia general. A
menudo se asume que un alto rendimiento individual en las tareas se traduce en una mayor eficiencia
organizacional. Sin embargo, Fischer sostiene que las contribuciones individuales no siempre conducen
automáticamente a una mayor rentabilidad organizacional. Una de las razones principales es que dichas
mejoras pueden diluirse en el entorno laboral debido a una deficiente coordinación interpersonal [16].
El componente contextual del desempeño laboral se refiere a aquellos comportamientos que van más allá
de las tareas y habilidades técnicas, y que contribuyen al entorno organizacional, social y psicológico que
facilita el desempeño de las funciones principales. Entre estas actividades se incluyen el ofrecerse
voluntariamente para realizar tareas que no forman parte del rol formal y colaborar activamente con otros
miembros de la organización en el cumplimiento de objetivos comunes [17].
En el marco de la evaluación del desempeño laboral, se plantea que esta constituye una apreciación integral
de las capacidades actuales de una persona y de su potencial de desarrollo futuro. Cada evaluación
representa un proceso valorativo orientado a identificar la excelencia y las características individuales.
Además, se considera un método ampliamente aplicado en diversas áreas de la organización, con el objetivo
de medir los logros de los empleados y orientar la gestión hacia la formación, desarrollo y fortalecimiento del
talento humano [18].
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
371
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
III. METODOLOGÍA
Este trabajo estuvo centrado en una investigación de tipo básica, con enfoque cuantitativo, de diseño no
experimental, correlacional, causal y de corte transeccional. Las variables independientes fueron el Liderazgo
y el desempeño laboral. Mientras que la variable dependiente fue la Calidad asistencial. La muestra estuvo
constituida por 11 médicos intensivistas y 43 pacientes de la unidad de cuidados intensivos. Los criterios de
inclusión para médicos fueron que estos estuviesen laborando en la institución por lo menos con dos años de
antigüedad, que no presentaran enfermedad alguna en el momento de la encuesta, que tuviesen lucidez al
momento de la encuesta y que estuvieran ejerciendo como médico intensivista en el área de la unidad de
cuidados intensivos. Por otro lado, los criterios de inclusión para los pacientes fueron aquellos que fueran
mayor de edad y que egresaron en condición de alta médica de la unidad de cuidados intensivos, tener
lucidez al momento de la encuesta, y no hubo distinción de sexos.
La técnica de recolección de datos fue la encuesta, el instrumento utilizado para evaluar el liderazgo fue un
cuestionario compuesto por 16 ítems, que comprendían las 4 dimensiones de planeación, organización,
dirección y control, para ello se utilizó la escala ordinal tipo Likert con opciones de respuesta del 1 al 3: En
desacuerdo, Regularmente de acuerdo y De acuerdo. Los niveles de liderazgo analizados fueron: Liderazgo
bajo: 0 a 16, Liderazgo medio: 17 a 32 y Liderazgo alto: 33 a 48. Este instrumento se validó por expertos.
Por otro lado, el instrumento utilizado para medir el desempeño laboral fue elaborado por el autor Boada
[17] y consta de 11 ítems basados en sus 4 dimensiones: proactividad, capacidad de servicio, conocimientos y
diligencia en el trabajo. Se utilizó la escala ordinal tipo Likert con opciones de respuesta de Nunca: 0,A veces: 1
y Siempre: 2. Se valoró de acuerdo con los niveles: Desempeño bajo: 0 a 8, Desempeño medio: 9 a 15 y
Desempeño alto: 16 a 22 puntos. Este instrumento se validó por expertos.
Así mismo, el instrumento utilizado para medir la calidad asistencial fue un cuestionario que incluyó catorce
ítems, cada ítem con 5 grados de respuesta, según la Escala de Likert, que iban desde 1, para totalmente en
desacuerdo, hasta 5, para totalmente de acuerdo. Constó además de cinco dimensiones: Tangibilidad,
Fiabilidad, Capacidad de respuesta, Seguridad y Empatía, utilizando la escala ordinal. Se valoró de acuerdo con
los niveles: Calidad asistencial: Baja: 0 a 24, Media: 25 a 47 y Alta: 48 a 70. Este instrumento también se validó
por expertos.
Se sostiene que las evaluaciones de desempeño permiten fundamentar decisiones sobre promociones,
compensaciones y desarrollo profesional. Asimismo, ofrecen una oportunidad para que superiores y
subordinados se reúnan e intercambien percepciones sobre el procedimiento de trabajo. En consecuencia, la
evaluación de desempeño puede y debe ser un elemento clave en el proceso de planificación de carrera
dentro de las organizaciones, ya que facilita la revisión de los planes individuales en función de las fortalezas y
debilidades percibidas. Esta evaluación representa una medida de eficiencia laboral, ya que permite calcular la
contribución de cada individuo al logro de las metas institucionales, generando valor agregado. Más aún, se
concibe como una estimación del aporte neto que una persona realiza al desarrollo organizacional [19].
En cuanto a la calidad asistencial, esta se define como un concepto amplio que implica la prestación segura
de servicios diseñados para proporcionar el mayor beneficio posible al paciente, minimizando los riesgos
asociados. Entre las herramientas utilizadas para evaluar y mejorar la calidad asistencial se encuentran el
análisis de procesos, la identificación de requisitos de calidad en las fases de entrada y estructura, así como el
reconocimiento y evaluación de funciones críticas. Estas acciones permiten a los equipos identificar los
avances alcanzados durante las primeras etapas del proceso de mejora [20].
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
IV. RESULTADOS
Habiendo aplicado los instrumentos de recolección de datos a 11 médicos intensivistas y 43 pacientes de la
unidad de cuidados intensivos, se muestran los resultados y se presentan a continuación. En la tabla 1 se
observa que en los niveles de liderazgo existe una clara concentración en el nivel alto, lo cual sugiere que
dentro del entorno evaluado predomina un liderazgo consolidado. Esta distribución asimétrica indica un
ambiente organizacional donde las competencias de liderazgo han sido interiorizadas por la mayoría de los
participantes. La ausencia total de niveles bajos sugiere también una cultura institucional que ha superado las
prácticas deficientes en este ámbito o una percepción positiva generalizada del liderazgo ejercido. La escasa
representación del nivel medio podría implicar que los individuos con habilidades en desarrollo han logrado
avanzar hacia un liderazgo más efectivo o que existe una brecha entre quienes lideran con claridad y quienes
aún no asumen ese rol de forma completa, lo cual podría ser explorado en estudios posteriores.
372
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
Se realizó la confiabilidad de los instrumentos con una muestra piloto de 15 participantes entre médicos y
pacientes mediante el método de Alfa de Cronbach. La fiabilidad del cuestionario de liderazgo fue de 0,91 que
se ubica en el nivel excelente, mientras que la fiabilidad del cuestionario de desempeño laboral fue de 0,93
que se ubica en el nivel excelente también y la fiabilidad del cuestionario de calidad asistencial fue de 0,89 que
se ubica en el nivel bueno.
La técnica de análisis de datos usada fue iniciada con la información debidamente codificada e ingresada en
una base de datos utilizando un paquete estadístico SPSS v26, para su procesamiento y se presentó en tablas
de doble entrada. Para establecer la influencia entre las variables de estudio se utilizó la prueba de Gamma.
Se tuvieron en cuenta los principios éticos considerados en la interacción con los colaboradores en la
investigación. Los datos fueron obtenidos y utilizados con previa autorización; Asimismo, se garantizó el
anonimato de los informantes. En el rigor de la investigación se tomó en cuenta la confidencialidad, que indica
que la información expuesta por los participantes no puede ser pública; la credibilidad, se refiere al valor de la
verdad, la que se consideró desde la descripción del fenómeno y la conformabilidad, que se estableció con el
grado en que los resultados son determinados por los informantes y no por los prejuicios del investigador.
Tabla 1. Nivel de liderazgo encontrado.
La tabla 2 muestra la distribución del desempeño laboral revela una tendencia fuertemente positiva, donde
la gran mayoría del personal muestra un nivel alto, lo que refleja un compromiso significativo con sus
funciones y posiblemente una cultura de trabajo orientada a la excelencia. La presencia marginal de niveles
bajos indica que las deficiencias en el desempeño son casos aislados, lo cual podría atribuirse a factores
específicos individuales o contextuales. El grupo con desempeño medio, aunque reducido, representa una
franja estratégica para futuras acciones de mejora, ya que con intervenciones focalizadas podrían alcanzar
niveles superiores. Esta configuración general sugiere un entorno laboral bien estructurado, con condiciones
organizativas que favorecen el rendimiento y la productividad.
Tabla 2. Nivel de desempeño laboral analizado.
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
373
Tabla 3. Nivel de calidad asistencial.
En la tabla 3 se refleja una percepción ampliamente positiva, con predominio del nivel alto y sin registros en
el nivel bajo, lo cual indica una valoración favorable del servicio prestado en términos generales. Este
resultado sugiere que la atención recibida es vista como eficiente y satisfactoria por los usuarios o
evaluadores. En cuanto a las dimensiones específicas, se observa una notable fortaleza en la capacidad de
respuesta, donde el mayor porcentaje se concentra en el nivel alto, lo que evidencia una atención oportuna y
eficiente ante las necesidades del paciente. La dimensión de tangibilidad también presenta resultados
positivos, indicando que los aspectos físicos y materiales del servicio (infraestructura, equipos, presentación
del personal) son valorados como adecuados.
La seguridad y la empatía muestran un comportamiento más equilibrado entre los niveles medio y alto, lo
que sugiere que, aunque hay una percepción favorable, aún existen oportunidades de mejora en la confianza
que se transmite al paciente y en la conexión emocional que establece el personal de salud. En contraste, la
fiabilidad destaca como la dimensión con mayor concentración en el nivel medio, lo que podría reflejar ciertas
dudas o inconsistencias percibidas respecto a la exactitud o cumplimiento de lo prometido en los servicios de
salud. Este aspecto se convierte en un punto crítico a priorizar en futuras intervenciones, ya que afecta
directamente la percepción de confianza y compromiso institucional. Se puede confirmar que, la presencia de
niveles bajos únicamente en la dimensión de empatía pone de manifiesto una debilidad puntual en la relación
interpersonal entre el personal de salud y los pacientes, lo cual debe ser abordado mediante estrategias
formativas y de sensibilización.
En la tabla 4 se muestra que, en general, la calidad asistencial tiende a ser mayor en presencia de un
liderazgo alto; sin embargo, los valores de Gamma y sus respectivos p-valores indican que esta relación no es
estadísticamente significativa en la mayoría de las dimensiones evaluadas, con excepción de una. Se observa
que la única dimensión que presentó una asociación significativa fue la capacidad de respuesta, con un valor
Gamma de -1,000 y un p-valor de 0,013*, lo que indica una correlación negativa perfecta entre los niveles de
liderazgo y esta dimensión. Esta relación sugiere que a medida que el liderazgo es más alto, mejora de forma
clara la capacidad de respuesta del personal de salud. Este hallazgo es relevante, ya que implica que el
liderazgo tiene un efecto directo y medible sobre la agilidad y eficacia en la atención al paciente.
Para las demás dimensiones (global, tangibilidad, fiabilidad, seguridad y empatía), si bien se observa una
tendencia favorable hacia mejores niveles de calidad en presencia de liderazgo alto, los resultados no son
significativos estadísticamente (p > 0,05). Esto podría interpretarse como una posible influencia del liderazgo
que no logra consolidarse de forma uniforme en todos los aspectos de la calidad asistencial, posiblemente
debido a la intervención de otros factores organizacionales o contextuales. Este resultado abre una
oportunidad para reflexionar sobre cómo se ejerce el liderazgo en las distintas áreas, y dónde podría
fortalecerse su impacto, especialmente en dimensiones como la empatía y la fiabilidad, que son clave para la
experiencia del paciente.
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
374
Tabla 4. Análisis factorial confirmatorio.
La tabla 5 muestra una clara tendencia: a mayor nivel de desempeño laboral, mejor es la calidad asistencial
percibida, tanto de forma global como en cada una de sus dimensiones. Sin embargo, esta relación no alcanza
significancia estadística en ninguno de los casos (p > 0,05), lo cual sugiere que, aunque existe una asociación
aparente, no puede afirmarse con certeza que el desempeño laboral influya directamente en la calidad
asistencial desde un punto de vista estadístico. Pese a ello, es importante destacar que los valores Gamma
tienden a ser positivos en su mayoría, lo cual indica que hay una correlación directa (aunque débil o
moderada) entre ambas variables. Esto puede interpretarse como una señal de que un mejor desempeño del
personal se asocia con una percepción más favorable de la atención, aunque factores adicionales podrían
estar interviniendo y diluyendo esta relación.
La dimensión con la asociación más fuerte fue empatía, con el Gamma más alto (0,449), lo que sugiere que el
comportamiento empático del personal podría estar estrechamente relacionado con su nivel de desempeño.
No obstante, al no ser estadísticamente significativo (p = 0,101), el hallazgo debe interpretarse con cautela,
aunque podría explorarse en estudios posteriores con una muestra más amplia. Por otro lado, la capacidad
de respuesta presenta una correlación negativa, aunque leve y no significativa. Esto podría reflejar que, en
ciertos contextos, la rapidez o eficiencia en la atención no depende únicamente del desempeño individual,
sino de aspectos estructurales o del funcionamiento en equipo. Los datos invitan a seguir explorando el
vínculo entre el desempeño del personal y la calidad asistencial, prestando atención a otras variables
organizacionales que podrían mediar esta relación.
*Prueba Gamma, p-valor< 0.05 significativo.
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
375
CONCLUSIONES
El estudio evidenció que tanto el liderazgo como el desempeño laboral presentan niveles
predominantemente altos en la unidad de cuidados intensivos analizada, lo que refleja un entorno
organizacional fortalecido en términos de competencias humanas y profesionales. No obstante, los resultados
estadísticos mostraron que ni el liderazgo ni el desempeño laboral influyeron significativamente en la calidad
asistencial de manera global o en la mayoría de sus dimensiones.
A pesar de esta falta de significancia estadística, se identificaron tendencias positivas entre un liderazgo
fuerte y una mejor percepción de la calidad, especialmente en la dimensión de capacidad de respuesta,
donde sí se comprobó una relación significativa. Este hallazgo destaca la importancia del liderazgo como
facilitador de una atención oportuna y eficiente en contextos críticos.
En cuanto al desempeño laboral, si bien los datos sugieren una asociación con mejores niveles de calidad
asistencial, la relación no fue estadísticamente significativa. Sin embargo, la dimensión de empatía mostró una
correlación moderadamente alta, lo que apunta a una posible influencia del desempeño individual en la
calidad de la relación con el paciente, aspecto clave en contextos intensivos.
La calidad asistencial, en términos generales, fue percibida como alta, sin registros en niveles bajos, lo que
indica una valoración favorable del servicio brindado. Las dimensiones mejor posicionadas fueron la
capacidad de respuesta y la tangibilidad, mientras que la fiabilidad y la empatía se identificaron como áreas
con mayor oportunidad de mejora.
Los hallazgos refuerzan la idea de que, si bien el liderazgo y el desempeño son elementos importantes, la
calidad asistencial depende también de otros factores estructurales, organizativos y relacionales. Por ello, se
recomienda fortalecer los procesos de mejora continua, integrar estrategias interdisciplinares y promover un
liderazgo transformador que impulse el compromiso, la innovación y la humanización del cuidado.
Tabla 5. Niveles e influencia del desempeño laboral con la calidad asistencial.
*Prueba Gamma, p-valor< 0.05 significativo.
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
376
REFERENCIAS
[1] Organización Mundial de la Salud, La OMS insta a invertir en acciones de «Una sola salud» para mejorar la
salud de las personas y del planeta, 2022. [En línea]. Disponible: https://www.who.int/es/news/item/03-11-
2023-who-urges-investing-in--one-health--actions-for-better-health-of-the-people-and-the-planet
[2] L. F. Agudelo, Guía para identificar cuál es el liderazgo requerido para una gerencia integral por procesos,
Tesis de Maestría, Univ. EAFIT, Medellín, Colombia, 2020. [En línea]. Disponible:
http://hdl.handle.net/10784/16023
[3] E. B. Puertas, J. M. Sotelo y G. Ramos, “Liderazgo y gestión estratégica en sistemas de salud basados en
atención primaria de salud,” Rev. Panam. Salud Publica, vol. 44, pp. 1–9, oct. 2020.
https://doi.org/10.26633/RPSP.2020.124
[4] I. Fierro, M. F. Alejandro, C. A. Alejandro y J. N. Ramos, “Influencia del liderazgo organizacional en el
desempeño laboral de los trabajadores de la Universidad Estatal Península de Santa Elena,” Rev. Caribeña de
Ciencias Sociales, feb. 2017.
[5] E. R. Martinez et al., “The quality of care in intensive care evaluated by patients using the SERVQUAL scale,”
Enfermería Intensiva, vol. 21, no. 1, pp. 3–10, mar. 2010. https://doi.org/10.1016/j.enfi.2009.10.001
[6] C. Paredes, “Calidad de atención y satisfacción del usuario externo del centro de salud de zona rural
peruana,” Rev. Recien, vol. 9, no. 1, jun. 2020.
[7] A. Uriarte y Y. Pomares, “Organizational factors that influence the performance of an intensive care unit,”
Rev. Cubana Salud Pública, vol. 48, no. 4, pp. 1–9, ene. 2022.
[8] M. Lucido, Gestión en enfermería: análisis del liderazgo, Trabajo de Fin de Grado, Fac. de Enfermería, Univ.
de Valladolid, España, 2021. [En línea]. Disponible: https://uvadoc.uva.es/bitstream/handle/10324/47884/TFG-
H2300.pdf?sequence=1&isAllowed=y
[9] N. A. Contreras y M. L. Ramírez, “Leadership problems in the top management of health institutions,” Rev.
Cirugía y Cirujanos, vol. 88, no. 4, pp. 526–532, ene. 2020. https://doi.org/10.24875/ciru.19001413
[10] Z. Zamora, Estrés y desempeño laboral en enfermeras del Servicio de Unidad de Cuidados Intensivos-
Hospital EsSalud III-Chimbote, Tesis de Maestría, Univ. César Vallejo, Chimbote, Perú, 2021. [En línea].
Disponible: https://repositorio.ucv.edu.pe/handle/20.500.12692/85658
[11] E. Uzuriaga, Estilos de liderazgo y gestión de calidad en salud en los profesionales de enfermería del
centro de salud Aparicio Pomares, Huánuco, Tesis de Maestría, UNHV, Huánuco, Perú, 2019. [En línea].
Disponible:https://1library.co/document/y6ejwdnz-estilos-liderazgo-gestion-profesionales-enfermeria-aparicio-
pomares-huanuco.html
[12] M. M. Sinisterra, J. P. Cruz y C. Gantiva, “Teorías de la personalidad. Un análisis histórico del concepto y su
medición,” Psychologia. Avances de la disciplina, vol. 3, no. 2, pp. 81–107, dic. 2009.
[13] W. Cho, S. Choi y H. Choi, “Human resources analytics for public personnel management: Concepts, cases,
and caveats,” Administrative Sciences, vol. 13, no. 2, pp. 1–22, ene. 2023.
https://doi.org/10.3390/admsci13020041
[14] G. Aarthi y S. Sujatha, “Future team leadership and empowerment in performance measurement of virtual
team productivity with information technology,” Int. J. Prof. Bus. Rev., vol. 7, no. 2, pp. 1–19, ago. 2022.
https://doi.org/10.26668/businessreview/2022.v7i2.501
[15] J. C. De Oliveira et al., “Nurses’ coaching leadership related to practice environment within primary health
care,” Texto Contexto Enferm., vol. 31, pp. 1–15, 2022. https://doi.org/10.1590/1980-265X-TCE-2021-0332en
[16] K. Ortega, Liderazgo y desempeño laboral de los profesionales de enfermería del servicio de emergencia
del hospital II Essalud Huánuco, Tesis de Maestría, Univ. de Huánuco, Perú, 2016. [En línea]. Disponible:
https://alicia.concytec.gob.pe/vufind/Record/UDHR_1d49e44abe4ce6e683894be1e9512184
[17] N. A. Boada, “Job satisfaction and its relationship with the job performance of security workers,” J. Econ.
Finance Int. Bus., vol. 3, no. 1, pp. 75–103, nov. 2019. [En línea]. Disponible:
http://dx.doi.org/10.20511/jefib.2019.v3n1.398
[18] I. Chiavenato, Administración de recursos humanos, 9.ª ed. México: McGraw-Hill, 2011. [En línea].
Disponible:http://bibliotecas.uasb.edu.bo:8080/bitstream/20.500.14624/1145/1/Chiavenato-
Recursos%20humanos%209na%20ed.pdf
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
ISSN-E: 2542-3401, ISSN-P: 1316-4821
Universidad, Ciencia y Tecnología,
Número Especial 2025, (pp. 366-377)
377
[19] L. Margo, “Influence of the nursing practice environment on work performance,” Salud, Ciencia y
Tecnología, vol. 2, no. 63, pp. 1–9, jul. 2022. [En línea]. Disponible: https://doi.org/10.56294/saludcyt202263
[20] A. Donabedian, “The quality of medical care,” Rev. Calidad Asistencial, vol. 16, pp. 29–38, 2001.
LOS AUTORES
Guillermo Segundo Ríos Alva es un profesional de la salud con amplia trayectoria
académica y profesional. Médico especialista en medicina intensiva, cuenta además
con una sólida formación en gestión pública y gobernabilidad. Sus credenciales
académicas incluyen maestrías en medicina y salud pública, así como estudios de
doctorado en gestión pública y gobernabilidad por la Universidad César Vallejo. Con
quince años de experiencia en el sector público, complementa su práctica
profesional como docente en el campo de la medicina.
Dorila Eugenia Tapia Ugaz es una profesional de enfermería con una destacada
trayectoria académica y profesional. Cuenta con dos doctorados: uno en enfermería
y otro en Gestión Pública y Gobernabilidad. Su formación de posgrado se
complementa con maestrías en gestión de servicios de salud y ciencias de
enfermería. Además, es especialista en pediatría y gestión pública, actualmente
desempeñándose como jefa del departamento de enfermería del Hospital de Alta
Complejidad Virgen de la Puerta en Trujillo, Perú.
Ríos G. y Tapia D. Liderazgo, desempeño laboral y calidad asistencial en unidades de cuidados intensivos
