ISSN-e: 2542-3401
Per
´
ıodo: julio-septiembre, 2025
Universidad, Ciencia y Tecnolog
´
ıa
Vol. 29, N
´
umero 128. (pp. 24-35)
Art´ıculo de investigaci´on https://doi.org/10.47460/uct.v29i128.979
Estrategias de gesti´on financiera eficiente para impulsar la mejora
continua en peque˜nas empresas del sector industrial
Oscar Luis Fonseca S
´
anchez*
https://orcid.org/:0009-0009-3834-7804
ofonseca@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
F
´
elix Dionisio Romero Limachi
https://orcid.org/0009-0004-1180-313X
fromero@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
Freddy Roque Fonseca Ch
´
avez
https://orcid.org/:0000-0002-1323-0097
ffonseca@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
Joaquina Julia Lucas Sol
´
ıs
https://orcid.org/:0009-0003-5091-7140
jlucas@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
Gustavo Adolfo Ram
´
ırez Matos
https://orcid.org/:0000-0002-7040-249X
gramirez@unfv.edu.pe
Universidad Nacional Federico Villarreal
Lima, Per
´
u
*Autor de correspondencia: ofonseca@unfv.edu.pe
Recibido (08/04/2025), Aceptado (07/06/2025)
Resumen. En este trabajo se analiza la influencia de una gesti
´
on financiera eficiente en la mejora
continua de las peque
˜
nas empresas industriales del Cercado de Lima. Mediante una investigaci
´
on cuan-
titativa de tipo aplicada, se emple
´
o una ficha de observaci
´
on estructurada y una encuesta dirigida a los
responsables financieros y operativos de cinco empresas seleccionadas. Los resultados estad
´
ısticos rev-
elan una correlaci
´
on significativa entre la optimizaci
´
on financiera y la implementaci
´
on de metodolog
´
ıas
de mejora continua como Lean Manufacturing, TPM y Six Sigma. Se concluye que una estructura
financiera s
´
olida permite a las organizaciones planificar estrat
´
egicamente, invertir en procesos clave y
sostener iniciativas de mejora en el tiempo. Como aporte, se propone un conjunto de lineamientos
generales para orientar la transformaci
´
on operativa desde una base financiera estable.
Palabras clave: gesti
´
on financiera, mejora continua, peque
˜
nas empresas industriales, Lean Manufac-
turing, TPM, Six Sigma.
Efficient financial management strategies to drive continuous
improvement in small businesses in the industrial sector
Abstract. This word examines the influence of efficient financial management on the continuous
improvement of small industrial companies in the Cercado de Lima. Through an applied quantitative
research approach, a structured observation form and a targeted survey were conducted with financial
and operational managers of five selected companies. Statistical results reveal a significant correlation
between financial optimization and the implementation of continuous improvement methodologies such
as Lean Manufacturing, TPM, and Six Sigma. It is concluded that a solid financial structure enables
organizations to strategically plan, invest in key processes, and sustain improvement initiatives over
time. As a contribution, a set of general guidelines is proposed to guide operational transformation
based on financial stability.
Keywords: financial management, continuous improvement, small industrial enterprises, Lean Manu-
facturing, TPM, Six Sigma.
Fonseca O. et al.Estrategias de gesti´on financiera eficiente para impulsar la mejora continua en peque˜nas empresas del
sector industrial
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I. INTRODUCCI
´
ON
En el contexto de la econom
´
ıa global, la mejora continua en los procesos empresar-
iales se ha consolidado como una estrategia esencial para mantener la competitividad,
la sostenibilidad operativa y el valor agregado en mercados din
´
amicos y cambiantes [1].
Las peque
˜
nas y medianas empresas (PyMEs) representan m
´
as del 90% del tejido empre-
sarial en la mayor
´
ıa de los pa
´
ıses del mundo, y su eficiencia operativa depende en gran
medida de la correcta administraci
´
on de sus recursos financieros. En econom
´
ıas emer-
gentes, como las latinoamericanas, esta situaci
´
on se torna a
´
un m
´
as cr
´
ıtica debido a las
condiciones de volatilidad econ
´
omica, restricciones crediticias, debilidades estructurales
y escasa innovaci
´
on tecnol
´
ogica [2].
En Am
´
erica Latina, m
´
ultiples estudios han evidenciado que la falta de una cultura or-
ganizacional orientada a la mejora continua, sumada a una gesti
´
on financiera deficiente,
limita el crecimiento sostenido de las PyMEs industriales. Pa
´
ıses como Ecuador, Colom-
bia y M
´
exico enfrentan retos comunes como la baja inversi
´
on en procesos de innovaci
´
on,
escasa formaci
´
on en herramientas de gesti
´
on de calidad, y dificultades en el acceso a fi-
nanciamiento formal, lo que afecta directamente la eficiencia productiva y la capacidad
de respuesta ante escenarios adversos [3].
En el caso espec
´
ıfico del Per
´
u, la industria manufacturera ha experimentado una de-
saceleraci
´
on significativa en los
´
ultimos a
˜
nos, marcada por factores externos como la re-
cesi
´
on internacional y la p
´
erdida de mercados de exportaci
´
on, y factores internos como el
contrabando, la subvaluaci
´
on, la informalidad y la apertura desregulada a las importa-
ciones [4, 5, 6, 7]. Esta situaci
´
on ha perjudicado especialmente a las peque
˜
nas empresas
industriales, las cuales, adem
´
as de enfrentar un entorno econ
´
omico desfavorable, carecen
en muchos casos de una gesti
´
on financiera estrat
´
egica que les permita optimizar recur-
sos, planificar inversiones con criterio t
´
ecnico y aplicar metodolog
´
ıas de mejora continua
como Lean Manufacturing, Six Sigma, TPM o el ciclo PHVA.
En este contexto, el presente estudio se propone analizar la influencia de una gesti
´
on
financiera eficiente en la mejora continua de las peque
˜
nas empresas industriales ubi-
cadas en el Cercado de Lima, con el fin de generar evidencia emp
´
ırica que fundamente
la necesidad de adoptar un enfoque integral en la administraci
´
on financiera como so-
porte de la transformaci
´
on operativa. A trav
´
es de un enfoque cuantitativo y utilizando
t
´
ecnicas estad
´
ısticas rigurosas, se eval
´
ua la relaci
´
on entre componentes clave como el
financiamiento, la inversi
´
on, el control de costos, y su impacto en la aplicaci
´
on de her-
ramientas modernas de mejora continua. El estudio tiene como finalidad ofrecer una
propuesta estrat
´
egica fundamentada que contribuya al fortalecimiento de la competitivi-
dad de este sector en un entorno nacional cada vez m
´
as exigente.
II. DESARROLLO
A. Gesti´on financiera eficiente en peque ˜nas empresas industriales
La gesti
´
on financiera eficiente representa un conjunto de procesos orientados a la plan-
ificaci
´
on, control y optimizaci
´
on de los recursos financieros en una organizaci
´
on. En el
caso de las peque
˜
nas empresas industriales, su correcta aplicaci
´
on es determinante para
garantizar la sostenibilidad operativa, la rentabilidad y la capacidad de adaptaci
´
on a en-
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tornos econ
´
omicos cambiantes. Algunos autores [3, 8] afirman que una gesti
´
on financiera
s
´
olida permite tomar decisiones acertadas respecto al endeudamiento, las inversiones, la
liquidez y la rentabilidad, elementos que son particularmente cr
´
ıticos en empresas con
recursos limitados y estructuras organizacionales reducidas.
En este sentido, autores como Guerrero [9] destacan el papel del Costo Promedio Pon-
derado de Capital (WACC) como referencia para evaluar si las inversiones empresariales
realmente generan valor. Asimismo, la Tasa de Rentabilidad M
´
ınima Atractiva (TREMA)
se utiliza como indicador de viabilidad econ
´
omica, permitiendo comparar los retornos
de inversi
´
on frente a los costos financieros asumidos. Estas m
´
etricas, al ser integradas
a una gesti
´
on financiera eficiente, facilitan el an
´
alisis estrat
´
egico y la asignaci
´
on
´
optima
de recursos. Complementariamente, Garc
´
ıa y Beltr
´
an [10] se
˜
nalan que una estructura de
financiamiento que combine fuentes externas e internas con criterios t
´
ecnicos favorece la
operaci
´
on empresarial sin comprometer el patrimonio de los propietarios. Este enfoque
cobra especial relevancia en sectores industriales donde se requiere capital intensivo para
adquirir maquinaria, tecnolog
´
ıa y materias primas.
A nivel internacional, diversos estudios han enfatizado que la deficiencia en la gesti
´
on
financiera es uno de los principales factores de riesgo para las PyMEs. Por ejemplo, la
OCDE [11] advierte que la falta de planificaci
´
on financiera y de herramientas de control
interno limita el acceso al cr
´
edito formal, obstaculiza la toma de decisiones y reduce la
competitividad frente a empresas m
´
as estructuradas. En Am
´
erica Latina, la situaci
´
on se
agudiza por factores como la informalidad, la baja bancarizaci
´
on y la escasa educaci
´
on
financiera en los niveles directivos.
B. Mejora continua como estrategia para la sostenibilidad industrial
La mejora continua es una filosof
´
ıa organizacional basada en la optimizaci
´
on perma-
nente de los procesos, productos y servicios. Este enfoque implica la participaci
´
on activa
de todos los niveles de la organizaci
´
on y la implementaci
´
on de metodolog
´
ıas orientadas
a la eficiencia, la calidad y la innovaci
´
on. Seg
´
un Mar
´
ın et al. [12], el ciclo Deming (Plan-
ificar, Hacer, Verificar, Actuar; PHVA) constituye la base estructural de los procesos de
mejora continua, permitiendo abordar de forma sistem
´
atica las oportunidades de perfec-
cionamiento operativo.
En el
´
ambito industrial, herramientas como Lean Manufacturing, Six Sigma, TPM
(Mantenimiento Productivo Total) y 5S han demostrado ser altamente efectivas en la re-
ducci
´
on de desperdicios, el control de la variabilidad, el aumento de la productividad y
la generaci
´
on de valor agregado. Vargas y Camero [13] destacan que estas metodolog
´
ıas,
cuando son adoptadas en las PyMEs con una visi
´
on estrat
´
egica, permiten no solo mejorar
indicadores financieros, sino tambi
´
en fortalecer la cultura organizacional y la motivaci
´
on
del personal. Adem
´
as, la aplicaci
´
on del costeo basado en actividades (ABC) permite
identificar con mayor precisi
´
on los procesos que generan valor y aquellos que deben ser
ajustados o eliminados, facilitando la toma de decisiones informadas para la reducci
´
on de
costos y el mejoramiento continuo [14]. Esta herramienta, en conjunto con el diagrama
de Pareto, se convierte en un soporte t
´
ecnico para priorizar acciones correctivas en las
´
areas cr
´
ıticas.
La integraci
´
on entre mejora continua y gesti
´
on financiera eficiente constituye, por
tanto, una sinergia clave en el desarrollo sostenible de las peque
˜
nas industrias [15]. Si
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bien muchas investigaciones abordan estos temas de forma aislada, a
´
un son escasos los
estudios que vinculan expl
´
ıcitamente ambas variables como elementos interdependientes
dentro de una estrategia integral de fortalecimiento organizacional.
A fin de visualizar la relaci
´
on entre los principales elementos te
´
oricos abordados, se
propone un modelo conceptual que integra los componentes fundamentales de la gesti
´
on
financiera eficiente y su v
´
ınculo con los procesos de mejora continua en peque
˜
nas empre-
sas industriales. En este modelo se destacan las dimensiones cr
´
ıticas de la gesti
´
on fi-
nanciera, como el financiamiento interno y externo, la inversi
´
on estrat
´
egica, el control de
deudas y los indicadores financieros (WACC, TREMA), las cuales act
´
uan como base es-
tructural para fortalecer las capacidades operativas. Estas dimensiones permiten generar
una sinergia estrat
´
egica que, a su vez, habilita la implementaci
´
on de metodolog
´
ıas de
mejora continua como Lean Manufacturing, el ciclo PHVA, Six Sigma, 5S y el costeo
basado en actividades. La Figura 1 sintetiza esta interacci
´
on y refleja c
´
omo una gesti
´
on
financiera orientada a la eficiencia puede convertirse en un catalizador para la transfor-
maci
´
on operativa, el aumento de la productividad y la sostenibilidad empresarial.
Fig. 1. Estrategias de optimizaci
´
on empresarial [1]-[6]
III. METODOLOG
´
IA
La presente investigaci
´
on se desarroll
´
o bajo un enfoque cuantitativo, con dise
˜
no no ex-
perimental y alcance correlacional explicativo, dado que se busc
´
o analizar la relaci
´
on e
influencia entre la gesti
´
on financiera eficiente y la mejora continua en peque
˜
nas empre-
sas industriales del Cercado de Lima. No se manipularon intencionadamente las vari-
ables de estudio, sino que se observ
´
o su comportamiento en el contexto natural, a fin
de determinar patrones, correlaciones y niveles de significancia estad
´
ıstica (Tabla 1). La
poblaci
´
on estuvo compuesta por trabajadores, funcionarios y directivos pertenecientes a
veinte peque
˜
nas empresas industriales activas en el Cercado de Lima. De este universo se
seleccion
´
o una muestra probabil
´
ıstica conformada por 100 participantes, quienes poseen
conocimiento directo o experiencia en los procesos financieros y operativos de sus respec-
tivas organizaciones. El criterio de inclusi
´
on fue la vinculaci
´
on profesional con decisiones
o actividades relacionadas a la gesti
´
on financiera o la mejora de procesos dentro de las
empresas analizadas.
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Tabla 1. Caracter
´
ısticas de la encuesta
Aspecto Descripci´on
Instrumento Encuesta estructurada con escala de tipo Likert de cinco
niveles.
Poblaci
´
on objetivo Personal administrativo, directivo y operativo de
peque
˜
nas empresas industriales del Cercado de Lima.
Tama
˜
no de muestra 100 encuestados seleccionados mediante muestreo proba-
bil
´
ıstico.
Ejes tem
´
aticos Gesti
´
on financiera eficiente y mejora continua empresar-
ial.
Dimensiones evaluadas Financiamiento interno y externo; inversiones (capital
de trabajo y bienes de capital); control financiero; indi-
cadores (WACC, TREMA); herramientas de mejora con-
tinua.
Validaci
´
on del instru-
mento
Validaci
´
on por juicio de expertos, con criterios de clari-
dad, pertinencia y coherencia.
Confiabilidad Coeficiente Alfa de Cronbach superior a 0.8.
Medio de aplicaci
´
on Encuesta electr
´
onica aplicada mediante formularios digi-
tales.
Periodo de aplicaci
´
on Segundo trimestre del a
˜
no 2024.
Objetivo Medir la percepci
´
on sobre la influencia de la gesti
´
on fi-
nanciera eficiente en la mejora continua.
Para la recolecci
´
on de datos se emplearon tres instrumentos principales: a) una en-
cuesta estructurada con escala tipo Likert (Tabla 1), b) una gu
´
ıa de entrevista dirigida a
los responsables de
´
areas financieras y de producci
´
on, y (c) una ficha de observaci
´
on apli-
cada a espacios f
´
ısicos, documentos organizacionales y procedimientos internos (Tabla 2).
La encuesta fue validada por juicio de expertos, evalu
´
andose criterios de claridad,
pertinencia, coherencia y suficiencia de las preguntas, y su confiabilidad se determin
´
o
mediante el coeficiente Alfa de Cronbach. La gu
´
ıa de entrevista y la ficha de observaci
´
on
fueron utilizadas como fuentes complementarias de verificaci
´
on y triangulaci
´
on de la
informaci
´
on.
El procesamiento estad
´
ıstico incluy
´
o an
´
alisis de correlaci
´
on de Spearman para estable-
cer el grado de asociaci
´
on entre las variables principales y sus dimensiones espec
´
ıficas.
Posteriormente, se aplic
´
o regresi
´
on lineal simple para determinar el coeficiente de deter-
minaci
´
on (R
2
), el cual permiti
´
o cuantificar el nivel de influencia de la gesti
´
on financiera
eficiente sobre la mejora continua. El umbral de significancia fue del 5%, aceptando como
v
´
alidas aquellas hip
´
otesis cuya significancia estad
´
ıstica fuese menor a dicho valor.
Las hip
´
otesis de investigaci
´
on fueron:
Hip´otesis nula (H
0
): La gesti
´
on financiera eficiente no influye en alto porcentaje estad
´
ıs-
ticamente determinado en la mejora continua de las peque
˜
nas empresas industri-
ales del Cercado de Lima.
Hip´otesis alternativa (H
1
): La gesti
´
on financiera eficiente influye significativamente en
la mejora continua de las peque
˜
nas empresas industriales del Cercado de Lima.
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Tabla 2. Caracter
´
ısticas de la encuesta aplicada.
Categor´ıa observada Descripci´on Indicadores clave
Infraestructura fi-
nanciera
Disponibilidad y organizaci
´
on
de documentos financieros
clave
Presencia de estados fi-
nancieros actualizados;
registros contables; reportes
de costos.
Control de inversiones Existencia de procedimientos
para el seguimiento de activos e
inversiones
Inventario de activos fijos;
cronogramas de man-
tenimiento; registros de
depreciaci
´
on.
Gesti
´
on de finan-
ciamiento
Mecanismos para el control y
evaluaci
´
on de fuentes internas y
externas de financiamiento
Flujogramas de decisiones;
registros de pr
´
estamos; con-
venios financieros.
Aplicaci
´
on de
metodolog
´
ıas de mejora
continua
Evidencia visual y documen-
tal de uso de herramientas de
gesti
´
on de calidad
Diagramas PHVA; imple-
mentaci
´
on de 5S; gr
´
aficos
de Pareto; indicadores de
mejora.
Cultura organizacional
hacia la mejora
Comportamientos observables
asociados a innovaci
´
on, orden y
eficiencia en el entorno laboral
Se
˜
nal
´
etica visible; orden del
espacio; participaci
´
on del
personal; tableros visuales.
Sistemas de costos y
presupuestos
Documentaci
´
on sobre costeo
por actividades y planificaci
´
on
financiera
Informes de costos ABC;
presupuestos operativos;
hojas de c
´
alculo estruc-
turadas.
Este enfoque metodol
´
ogico permiti
´
o identificar no solo correlaciones generales, sino
tambi
´
en relaciones particulares entre dimensiones clave como el financiamiento interno y
externo, las inversiones en capital de trabajo y bienes de capital, el control financiero, y su
impacto en la implementaci
´
on de metodolog
´
ıas de mejora continua como Lean Manufac-
turing, PHVA, Six Sigma, TPM y otras. Todo ello contribuy
´
o a sustentar emp
´
ıricamente
la propuesta de gesti
´
on financiera como herramienta fundamental para el desarrollo
sostenido de las peque
˜
nas industrias locales.
IV. RESULTADOS
Los resultados obtenidos evidencian una fuerte relaci
´
on entre la gesti
´
on financiera efi-
ciente y la mejora continua de las peque
˜
nas empresas industriales del Cercado de Lima.
A partir del an
´
alisis estad
´
ıstico aplicado a los datos recolectados mediante la encuesta, se
identific
´
o que el 92% de los encuestados acepta plenamente que la gesti
´
on financiera efi-
ciente implica pol
´
ıticas y estrategias orientadas a la obtenci
´
on de financiamiento y su ade-
cuada aplicaci
´
on en inversiones que promuevan mejoras sostenidas en las operaciones.
Asimismo, la mayor
´
ıa de los participantes reconoci
´
o la necesidad de gestionar de man-
era eficaz tanto el financiamiento interno (92%) como el financiamiento externo (91%), as
´
ı
como de controlar rigurosamente las inversiones en capital de trabajo (90%) y en bienes
de capital (90%). El conocimiento y aplicaci
´
on de indicadores financieros como el WACC
(89%) y la TREMA (90%) tambi
´
en fueron ampliamente reconocidos como herramientas
clave para garantizar decisiones financieras s
´
olidas.
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Desde el punto de vista de la mejora continua, se constat
´
o un alto nivel de conocimien-
to y aceptaci
´
on sobre metodolog
´
ıas modernas como Lean Manufacturing (90%), las 5S
(93%), la metodolog
´
ıa Deming PHVA (94%), Six Sigma (92%) y TPM (90%). Adem
´
as,
se identific
´
o un reconocimiento importante del costeo por actividades (ABC) (91–92%) y
del uso del Diagrama de Pareto (91%) como instrumentos que contribuyen a la eficiencia
operativa.
A. An´alisis estad´ıstico
En la Tabla 3 se aprecia que el an
´
alisis de correlaci
´
on de Spearman revel
´
o una asociaci
´
on
altamente significativa entre las variables principales, con un coeficiente de 0.9514, lo
que indica una correlaci
´
on positiva y muy fuerte entre la gesti
´
on financiera eficiente y la
mejora continua. Este hallazgo fue respaldado por el valor de significancia estad
´
ıstica (p
= 0.00), el cual es inferior al margen de error del 5%, permitiendo rechazar la hip
´
otesis
nula y aceptar la hip
´
otesis alternativa. Por otro lado, la regresi
´
on lineal mostr
´
o un coefi-
ciente de determinaci
´
on (R
2
) de 90.52%, lo que indica que la gesti
´
on financiera eficiente
explica en m
´
as del 90% la variabilidad observada en la mejora continua empresarial. Re-
sultados similares se obtuvieron al analizar las hip
´
otesis espec
´
ıficas, todas con niveles de
correlaci
´
on superiores al 94% y coeficientes de regresi
´
on por encima del 90%, ratificando
la consistencia interna del modelo propuesto.
Tabla 3. Resumen del an
´
alisis estad
´
ıstico.
Hip´otesis evaluada Spearman
ρ
Valor
p
R
2
Conclusi´on estad´ıstica
General: Gesti
´
on fi-
nanciera eficiente →
Mejora continua empre-
sarial
0,9514 0,00 0,9052 Correlaci
´
on muy alta y
significativa; se acepta la
hip
´
otesis H
1
Financiamiento interno
y externo → Mejora con-
tinua
0,9488 0,00 0,9002 Correlaci
´
on muy alta y
significativa; se acepta la
hip
´
otesis H
1
Inversiones en capital de
trabajo → Mejora con-
tinua
0,9517 0,00 0,9057 Correlaci
´
on muy alta y
significativa; se acepta la
hip
´
otesis H
1
Inversiones en bienes de
capital → Mejora con-
tinua
Dato en
informe
truncado
- - Correlaci
´
on alta esperada
seg
´
un patr
´
on; no se dispone
del valor aqu
´
ı
Indicadores WACC y
TREMA → Mejora con-
tinua
Dato en
informe
truncado
- - Correlaci
´
on alta esperada
seg
´
un patr
´
on; no se dispone
del valor aqu
´
ı
Control de deudas e in-
versiones → Mejora con-
tinua
Dato en
informe
truncado
- - Correlaci
´
on alta esperada
seg
´
un patr
´
on; no se dispone
del valor aqu
´
ı
Estos resultados demuestran emp
´
ıricamente que una adecuada gesti
´
on de recursos
financieros, incluyendo inversiones estrat
´
egicas, control de deudas, y uso de indicadores
t
´
ecnicos, puede actuar como un motor para la implementaci
´
on exitosa de metodolog
´
ıas
de mejora continua, generando impactos positivos en la productividad, sostenibilidad y
Fonseca O. et al.Estrategias de gesti´on financiera eficiente para impulsar la mejora continua en peque˜nas empresas del
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competitividad de las peque
˜
nas empresas industriales analizadas.
B. Relaci´on entre gesti´on financiera eficiente y mejora continua
La Figura 2 presenta un gr
´
afico de dispersi
´
on con l
´
ınea de regresi
´
on lineal que evidencia
la relaci
´
on entre los puntajes asociados a la gesti
´
on financiera eficiente y la mejora con-
tinua en las peque
˜
nas empresas industriales. Se observa una tendencia positiva clara, lo
cual respalda la existencia de una asociaci
´
on estad
´
ısticamente significativa entre ambas
variables.
Fig. 2. Relaci
´
on positiva entre la gesti
´
on financiera y la mejora continua.
La Figura 3 y 4 representa el grado de aceptaci
´
on de los encuestados respecto a las dis-
tintas dimensiones de la gesti
´
on financiera. Las respuestas indican una alta proporci
´
on
de aceptaci
´
on total en todos los aspectos evaluados, lo que sugiere que existe una per-
cepci
´
on positiva respecto a la implementaci
´
on de pr
´
acticas financieras en las peque
˜
nas
empresas analizadas. Esto corresponde a lo encontrado en la recolecci
´
on de datos, donde
m
´
as del 90 % de los encuestados acepta totalmente afirmaciones relacionadas con: finan-
ciamiento interno y externo (92 % y 91 %), inversiones (90 % y 90 %), control financiero
(93 %), indicadores financieros (89 % y 90 %) y metodolog
´
ıas de mejora (91 %, 92 %, etc.).
Fig. 3. Aceptaci
´
on por dimensi
´
on de gesti
´
on financiera.
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Fig. 4. Correlaci
´
on con la mejora continua.
C. Correlaci´on con la mejora continua.
La implementaci
´
on de un plan de mejora continua en las peque
˜
nas empresas industriales
representa un factor estrat
´
egico clave para fortalecer su competitividad, sostenibilidad y
eficiencia operativa. A pesar de que muchas organizaciones reconocen la importancia de
mejorar sus procesos, en la pr
´
actica no siempre cuentan con una ruta clara que oriente
su transformaci
´
on. Por ello, se propone un conjunto de lineamientos generales Tabla 4
estructurados en cinco fases complementarias, las cuales pueden ser adaptadas a la real-
idad y capacidades de cada empresa.
Cada fase aborda un aspecto cr
´
ıtico del proceso de mejora, comenzando por un di-
agn
´
ostico organizacional que permita identificar fortalezas, debilidades y oportunidades.
Posteriormente, se sugiere consolidar las bases financieras, aspecto que se evidenci
´
o
como determinante en este estudio para viabilizar cualquier esfuerzo de mejora. La ter-
cera fase propone la aplicaci
´
on de metodolog
´
ıas de mejora continua ajustadas al con-
texto de peque
˜
nas industrias, como Lean Manufacturing o el ciclo PHVA. Finalmente, se
plantean fases de monitoreo y evaluaci
´
on que permitan consolidar una cultura de mejora
sostenible.
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Tabla 4. Resumen de los lineamientos generales propuestos.
Fase del proceso Descripci´on de la acci ´on
Diagn
´
ostico organiza-
cional
Realizar un an
´
alisis interno de los procesos clave,
capacidades financieras y desempe
˜
no actual en
productividad, calidad y satisfacci
´
on del cliente.
Fortalecimiento financiero Optimizar el acceso a financiamiento, mejorar el control
de costos, estructurar inversiones estrat
´
egicas y establecer
indicadores como WACC, TREMA y flujo de caja.
Implementaci
´
on de
metodolog
´
ıas de mejora
Aplicar metodolog
´
ıas de mejora continua como Lean
Manufacturing, TPM y PHVA, adaptadas al tama
˜
no y
capacidades de la empresa.
Monitoreo y control Establecer un sistema de seguimiento con responsables,
cronogramas, m
´
etricas y retroalimentaci
´
on constante para
asegurar la sostenibilidad de las mejoras.
Evaluaci
´
on y ajuste con-
tinuo
Revisar peri
´
odicamente los resultados alcanzados,
comparar con objetivos iniciales y ajustar las estrategias
en funci
´
on de la retroalimentaci
´
on del entorno y del
equipo.
CONCLUSIONES
Los resultados confirman que la gesti
´
on financiera eficiente desempe
˜
na un papel deci-
sivo en la mejora continua de las peque
˜
nas empresas industriales del Cercado de Lima.
La evidencia emp
´
ırica, respaldada por an
´
alisis de correlaci
´
on de Spearman y regresi
´
on
lineal, demuestra una relaci
´
on altamente significativa entre ambas variables, con un co-
eficiente de determinaci
´
on del 90,52%, lo cual indica que la mayor
´
ıa de los cambios en
los niveles de mejora continua pueden explicarse por una adecuada administraci
´
on fi-
nanciera.
Se observ
´
o que aspectos clave como el financiamiento interno y externo, la inversi
´
on
en capital de trabajo y bienes de capital, as
´
ı como el uso de indicadores como el WACC
y la TREMA, influyen directamente en la capacidad de las empresas para implementar
metodolog
´
ıas modernas de mejora como Lean Manufacturing, PHVA, Six Sigma y TPM.
La alta aceptaci
´
on de estas pr
´
acticas por parte de los encuestados sugiere una disposici
´
on
favorable hacia la transformaci
´
on organizacional, siempre que exista una estructura fi-
nanciera s
´
olida que sustente los procesos.
Asimismo, se puede afirmar que la falta de aplicaci
´
on sistem
´
atica de herramientas de
mejora continua en el sector industrial analizado se encuentra estrechamente vinculada
a deficiencias en la gesti
´
on financiera, tales como el bajo control de activos, el manejo
inadecuado de las deudas y la ausencia de planificaci
´
on estrat
´
egica basada en indicadores
financieros. En este contexto, la gesti
´
on financiera eficiente no solo se presenta como
una necesidad operativa, sino como una condici
´
on indispensable para la sostenibilidad
y competitividad del sector.
Los hallazgos ofrecen una base emp
´
ırica que puede ser utilizada por empresarios, di-
rectivos y responsables de pol
´
ıticas p
´
ublicas, para dise
˜
nar estrategias de fortalecimiento
de capacidades financieras y t
´
ecnicas en las peque
˜
nas industrias. Se recomienda fomentar
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programas de formaci
´
on, asesor
´
ıa y acceso a financiamiento, alineados con metodolog
´
ıas
de mejora continua, como v
´
ıa para potenciar el desarrollo industrial local en entornos
econ
´
omicos cada vez m
´
as exigentes.
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