ISSN-e: 2542-3401
Período: julioŰseptiembre, 2025
Universidad, Ciencia y Tecnología
Vol. 29, Número 128 (pp. 102Ű110)
Artículo de investigación https://doi.org/10.47460/uct.v29i128.994
Análisis de la planiőcación estratégica en institutos tecnológicos: del
diagnóstico a la evaluación
Carlos Alberto Lamadrid Vela*
https://orcid.org/000-0003-4011-3301
c.lamadrid.vela@posgrado.untumbes.edu.pe
Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes, Perú
Eddy Miguel Aguirre Reyes
https://orcid.org/0000-0003-1304-7601
eaguirrer@untumbes.edu.pe
Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes, Perú
Víctor Hugo Jiménez Noblecilla
https://orcid.org/0000-0001-9288-5632
vjimenezn@untumbes.edu.pe
Universidad Nacional de Tumbes
Tumbes, Perú
Carlos Estefano Lamadrid Aguirre
https://orcid.org/0009-0008-1062-2547
n00257130@upn.pe
Universidad Privada del Norte
Cajamarca, Perú
*Autor de correspondencia:
c.lamadrid.vela@posgrado.untumbes.edu.pe
Recibido (01/08/2025), Aceptado (12/09/2025)
Resumen. Este estudio evalúa la percepción estudiantil de la planiĄcación estratégica en instituciones
de educación superior tecnológica (IEST) de la región Tumbes en Perú. Con un enfoque cuantitativo-
descriptivo, se encuestó a 387 estudiantes mediante un cuestionario Likert de 13 ítems (α = 0.930).
Se analizaron las dimensiones de diagnóstico, formulación, implementación y evaluación. Los resulta-
dos muestran una tendencia predominante hacia un alto nivel de planiĄcación estratégica, destacando
fortalezas en dimensiones como formulación y evaluación, evidenciando conexión entre objetivos in-
stitucionales y formación profesional, además de la utilidad de la evaluación para mejorar el servicio
educativo y el desempeño docente. Sin embargo, se identiĄcan brechas en dimensiones como diagnós-
tico e implementación, atribuibles a amenazas externas y poca comunicación en la toma de decisiones.
Se concluye que una planiĄcación estratégica integral, con mayor participación estudiantil y sistemas
de evaluación sólidos, es crucial para el desarrollo institucional y la mejora de las demandas regionales.
Palabras clave: planiĄcación estratégica, toma de decisiones, amenazas externas, educación superior.
Analysis of Strategic Planning in Technological Institutes: From
Diagnosis to Evaluation
Abstract.This study evaluates student perceptions of strategic planning at higher technological educa-
tion institutions (IEST) in the Tumbes region. Using a quantitative-descriptive approach, 387 students
were surveyed using a 13-item Likert-type questionnaire (α = 0.930). The dimensions of diagnosis,
formulation, implementation, and evaluation were analyzed. The results show a predominant trend
toward a high level of strategic planning, highlighting strengths in dimensions such as formulation and
evaluation, evidencing the connection between institutional obje ctives and professional development,
in addition to the usefulness of evaluation in improving educational services and teacher performance.
However, gaps are identiĄed in dimensions such as diagnosis and implementation, attributable to exter-
nal threats and poor communication in decision-making. It is concluded that comprehensive strategic
planning, with greater student participation and robust evaluation systems, is crucial for institutional
development and the improvement of regional demands.
Keywords: strategic planning, decision-making, external threats, higher education.
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I. INTRODUCCIÓN
La planiĄcación estratégica se ha aĄanzado como un instrumento importante para las instituciones de
educación superior tecnológica (IEST) que buscan garantizar la calidad educativa y adaptarse a entornos
dinámicos y competitivos. Internacionalmente, diversos estudios demuestran que una planiĄcación
estratégica adecuada en educación mejora signiĄcativamente la calidad del aprendizaje.
La UNESCO resalta que políticas educativas bien estructuradas y contextualizadas reducen de-
sigualdades y, junto con planes a largo plazo, favorecen mejores resultados académicos y laborales [
1].
Asimismo, el Banco Mundial señala que los recursos alineados con las necesidades locales optimizan la
educación y promueven el desarrollo social y económico [2]. Por su parte, la OCDE destaca que una
planiĄcación efectiva permite a las instituciones adaptarse a cambios tecnológicos y demandas laborales
en un entorno competitivo y dinámico [
3].
En su informe educativo, la Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL) subraya
que la planiĄcación estratégica es fundamental para elevar la calidad de la educación en la región.
Aunque se han logrado avances en la cobertura, aún existen retos importantes en cuanto a equidad y
calidad [
4]. De esta manera, la planiĄcación estratégica aplicada al servicio educativo comprende etapas
esenciales que incluyen el diagnóstico, la formulación, la implementación y la evaluación estratégicas,
las cuales contribuyen a la toma de decisiones acertadas y al logro de la misión institucional [5, 6].
El diagnóstico estratégico, como primera dimensión, permite identiĄcar oportunidades, amenazas,
fortalezas y debilidades (FODA) internas y externas, siendo clave para planiĄcar mejoras en la calidad
educativa [
7]. A partir de este análisis, la formulación estratégica establece metas, objetivos y líneas
de acción alineadas con la misión y visión institucional. Posteriormente, la implementación estratégica
materializa estas acciones, requiriendo un liderazgo eĄcaz y coordinación entre los diferentes actores
educativos [
6]. Finalmente, la evaluación estratégica cumple un papel crucial al medir el impacto de las
acciones implementadas y promover ajustes para asegurar la eĄcacia y sostenibilidad del proceso [8].
Diversos estudios recientes resaltan que el éxito de la planiĄcación estratégica en la educación
superior depende de una integración continua de estas dimensiones, promoviendo la mejora en la calidad
educativa, la responsabilidad so cial y la adaptación a variables como la digitalización y la innovación
[
6, 7]. Asimismo, requiere compromiso institucional y sistemas de evaluación sólidos [9].
En el caso de los IEST en la región Tumbes, en Perú, se ha observado que resulta pertinente pro-
fundizar en la aplicación de estas dimensiones para fortalecer la planiĄcación estratégica, optimizar el
servicio educativo y responder a las demandas regionales y globales. Por tanto, este estudio analiza la
percepción de los estudiantes sobre la planiĄcación estratégica, enfocándose en dimensiones como diag-
nóstico, formulación, implementación y evaluación, contribuyendo así a cerrar el vacío en la planiĄcación
estratégica regional y a mejorar la calidad educativa.
II. DESARROLLO
La planiĄcación estratégica en instituciones de educación superior tecnológica (IEST) se establece
como un conjunto de procedimientos continuos, sistemáticos y participativos que permite a estas or-
ganizaciones anticipar y orientar su desarrollo para enfrentar los desafíos actuales y futuros [
10]. Esto
no se limita a la organización de actividades, sino que implica un enfoque participativo y reĆexivo que
involucra a toda la comunidad educativa para garantizar la pertinencia y efectividad del plan [11]. Su
importancia radica en fomentar la resiliencia educativa, la calidad y la inclusión frente a desafíos sociales
y tecnológicos [
12].
El diagnóstico estratégico representa la primera dimensión fundamental, ya que consiste en reconocer
el análisis FODA, comprender los factores internos y externos que pueden inĆuir en su desempeño
y éxito, facilitando la toma de decisiones informadas para diseñar estrategias efectivas [
10]. Según
investigaciones recientes, la fase de diagnóstico estratégico en IEST debe incluir análisis del entorno
externo e interno, participación de actores clave (académicos, administrativos, estudiantes) y un enfoque
basado en evidencias para identiĄcar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. Este diagnóstico
sirve como base para la formulación estratégica [13].
La formulación de estrategias en IEST implica traducir los hallazgos del diagnóstico en misión,
visión, valores, objetivos estratégicos y líneas de acción concretas. Un estudio realizado con jefes de
departamento mostró que, en muchos casos, los objetivos no se priorizan adecuadamente y que existe
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una orientación top-down en la formulación de estrategias, lo que puede reducir el compromiso de
quienes se encuentran en niveles medios o bajos de la administración [13].
La implementación se considera recientemente como el momento en el que se evidencian las lim-
itaciones institucionales, como recursos Ąnancieros limitados, falta de capacitaciones, problemas con
los responsables de ejecutar el plan y deĄciencias en la infraestructura. Por ejemplo, un estudio sobre
universidades emergentes evidenció que, aunque los sistemas de información estratégicos son valorados,
su implementación se ve moderada por obstáculos como análisis ambiental débil, falta de claridad e n
objetivos, restricciones presupuestarias y escaso soporte técnico [
14]. El logro en la implementación
y supervisión depende rigurosamente de la planiĄcación estratégica, evidenciando la importancia de
integrar visión, objetivos, recursos y control en un ciclo continuo de gestión.
La evaluación estratégica en IEST, según investigaciones recientes, adopta modelos mixtos con indi-
cadores cuantitativos y cualitativos, incorporando perspectivas como el Balanced Scorecard, estándares
externos e internacionales y criterios de calidad educativa. Un enfoque novedoso utiliza métodos de
decisión multicriterio para evaluar estándares de calidad en facultades usando criterios provenientes del
plan estratégico institucional combinado con rankings internacionales [
15]. El éxito en la implementación
y supervisión depende de la rigurosidad de la planiĄcación estratégica, evidenciando la importancia de
integrar visión, objetivos, recursos y control en un ciclo continuo de gestión [16]. Los planes estratégicos
solo generan valor cuando son implementados y evaluados eĄcazmente [17].
Las cuatro fases (diagnóstico, formulación, implementación y evaluación) se encuentran interrela-
cionadas y constituyen un ciclo de mejora continua. Este ciclo integrado asegura adaptación, coor-
dinación y ventajas competitivas sostenibles, conduciendo al logro de los objetivos deseados [
18, 19].
Estudios recientes también indican que la percepción de valor del plan estratégico entre el personal
(docente y administrativo) modera la eĄcacia del ciclo completo, especialmente en la implementación
y evaluación [20]. Otras investigaciones destacan que la integración coherente de estas dimensiones
posibilita que las IEST se adapten a un entorno cambiante, promoviendo la innovación, la sostenibilidad
y la pertinencia educativa [10]. En el contexto especíĄco de los IEST de la región de Tumbes en Perú,
la aplicación rigurosa y contextualizada de este modelo estratégico es esencial para fortalecer la calidad
educativa y responder a las demandas de la sociedad y la economía regional.
III. METODOLOGÍA
El estudio adoptó un enfoque cuantitativo y de tipo descriptivo, orientado a analizar la percepción de
los estudiantes en la gestión de la planiĄcación estratégica de la educación en los tres IEST de la región
Tumbes en Perú: IEST Quiñones (provincia de Tumbes), IESTP 24 de Julio (provincia de Zarumilla)
y IESTP Contralmirante Villar (provincia de Contralmirante Villar Zorritos).
Se agruparon los programas de estudio por tipo de actividades profesionales, cientíĄcas y técnicas.
De esta manera:
• El grupo denominado Empresas comprende las carreras de Secretariado Ejecutivo/Asistencia
Administrativa, Contabilidad, Administración de Empresas/Gestión Administrativa, Guía OĄcial
de Turismo, Computación e Informática, y Arquitectura de Plataformas y Servicios de TI.
• El grupo llamado Salud incluye las carreras de Enfermería Técnica y Laboratorio Clínico y
Anatomía Patológica.
• Finalmente, el grupo denominado Productivas involucra las carreras de Mecánica de Producción
Industrial, Electrónica Industrial y Mecatrónica Automotriz.
La población estuvo conformada por 1,776 estudiantes matriculados en los tres institutos, y se
trabajó con una muestra representativa de 387 estudiantes, con edades comprendidas entre 17 y 31
años, seleccionados mediante muestreo probabilístico simple.
Para la recolección de datos, se diseñó una encuesta estructurada de 13 preguntas con escala
tipo Likert de cinco alternativas: En desacuerdo, Algo en desacuerdo, Indeciso, Algo de acuerdo y De
acuerdo. Se consideraron las tres primeras alternativas como nivel bajo, la cuarta alternativa como nivel
medio y la quinta alternativa como nivel alto. El cuestionario estuvo basado en cuatro dimensiones:
diagnóstico, formulación, implementación y evaluación estratégica, e incluyó ocho indicadores clave.
El procesamiento de datos se realizó utilizando el software SPSS v27, obteniéndose un alto nivel
de Ąabilidad, evidenciado por un coeĄciente de consistencia interna con un alfa de Cronbach de 0,930.
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Este resultado conĄrma la validez y conĄabilidad del instrumento, midiendo la variable planiĄcación
estratégica a través de sus cuatro dimensiones.
El análisis estadístico se realizó con estadística descriptiva, considerando frecuencias, promedios y
desviaciones estándar. Se incluyeron estudiantes de los semestres I, III y V, matriculados en el año
académico 2025-I, y se excluyeron aquellos que no completaron el cuestionario.
En el aspecto ético, se respetaron principios fundamentales como el consentimiento informado, la
conĄdencialidad y el uso académico exclusivo de la información recolectada. Además, se contó con la
autorización de las autoridades de los tres IEST de la región Tumbes para la realización de este estudio
(Tabla
1).
Tabla 1. Características generales de la encuesta
Característica Detalle
Tipo de estudio Cuantitativo-descriptivo
Población y muestra 1,776 estudiantes como población y 387 estudiantes como muestra, todos
ellos de Institutos de Educación Superior Tecnológica (IEST) de la región
Tumbes.
Instrumento Cuestionario de 13 ítems con escala Likert (α de Cronbach = 0.930)
Dimensiones evaluadas Diagnóstico estratégico, formulación, implementación y evaluación es-
tratégica.
Funcionalidad Recoger la percepción estudiantil sobre la gestión de la planiĄcación es-
tratégica en sus IEST.
Objetivo Analizar la percepción estudiantil sobre la gestión de la planiĄcación es-
tratégica en el servicio educativo de los IEST.
Esta encuesta permitió conocer las fortalezas y debilidades en las distintas etapas del proceso
estratégico, así como la participación estudiantil en la gestión académica.
IV. RESULTADOS
La Figura
1 presenta valores porcentuales de los niveles de planiĄcación estratégica en los IEST. Los
resultados muestran una tendencia clara hacia un nivel alto de percepción estudiantil en el desarrollo
de la planiĄcación estratégica en los IEST de la región Tumbes, reportado por más de la mitad de
los encuestados. Este hallazgo es signiĄcativo, ya que reĆeja que la mayoría de la población evaluada
reconoce una gestión estratégica en proceso de consolidación.
Fig. 1. Niveles de planiĄcación estratégica en los IEST.
Se observa que un poco más de la cuarta parte del total de encuestados presenta una valoración
media de la percepción, reĆejando un grupo signiĄcativo con capacidad intermedia que requiere fortalec-
imiento para alcanzar niveles superiores. Resalta en este nivel que se tomen en cuenta las oportunidades
externas que beneĄcien a los estudiantes, el fortalecimiento en la implementación de estrategias propi-
ciando mayor inclusión en la ejecución de iniciativas estratégicas.
Además, se puede ver que menos de la quinta parte de los encuestados tiene una percepción baja, lo
cual implica repotenciar la participación de los estudiantes en la consulta sobre la problemática interna
del instituto, mayor consideración a las amenazas externas que pueden afectar al instituto e incrementar
la participación de los estudiantes en la comunicación de las decisiones importantes del instituto.
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De esta manera, el gráĄco permite aĄrmar que, si bien la mayoría posee un buen nivel de planiĄcación
estratégica, hay un porcentaje considerable (43%) que aún debe mejorar, lo cual es fundamental para
garantizar una gestión y desarrollo efectivo en el ámbito educativo superior. Por otra parte, se analizaron
las dimensiones de la planiĄcación estratégica a través de los 13 ítems debidamente estructurados por
indicadores, para ello se crearon 3 puntos de corte para las respuestas de encuesta con el SPSS v27,
donde se procesaron las cuatro dimensiones con 8 indicadores cada uno con sus respectivos ítems de la
variable planiĄcación estratégica.
En el contexto de la planiĄcación estratégica, la Figura
2, ofrece una visión comparativa de cuatro
dimensiones clave: diagnóstico, formulación, implementación y evaluación estratégica. Al analizar los
datos, observamos que el diagnóstico estratégico presenta una distribución relativamente equilibrada
entre los niveles. Esta proximidad entre los valores indica una variabilidad signiĄcativa en la aplicación
de esta dimensión, reĆejando que las organizaciones o entidades analizadas enfrentan desafíos en la fase
inicial de identiĄcación de análisis FODA.
Fig. 2. Niveles de las dimensiones de la planiĄcación estratégica.
En contraste, la formulación estratégica muestra un predominio claro del nivel alto, seguido del nivel
medio y el nivel bajo. En esta asimetría se midió la percepción de los estudiantes sobre la planiĄcación
estratégica, lo que indica que dicha dimensión en el nivel alto es una fortaleza general en el caso
estudiado, donde la claridad de la misión y visión, así como las metas y objetivos estratégicos están
más consolidadas.
Pasando a la implementación estratégica, los porcentajes son mayores para el nivel alto, en compara-
ción con el nivel medio y bajo. Aquí se evidencia un patrón intermedio: aunque el nivel alto es el más
representado, el incremento en el nivel bajo respecto a la formulación revela brechas en la ejecución,
un fenómeno común en la literatura de gestión donde la resistencia al cambio obstaculiza la puesta en
práctica.
Finalmente, la evaluación estratégica destaca en el nivel alto, comparado al nivel medio y al nivel
bajo, posicionándose como la dimensión más madura. El énfasis de la percepción en el alto nivel
sugiere una orientación hacia la medición de resultados y ajustes continuos que mejoran la planiĄcación
estratégica. Para la medición de esta dimensión se evaluaron indicadores con sus respectivos ítems,
como el seguimiento, monitoreo y evaluación de resultados.
Por su parte, la Tabla
2 presenta un análisis cruzado en la percepción de los estudiantes de los
niveles de planiĄcación estratégica (bajo, medio y alto) en función de los elementos sexo y grupos de
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edad. Esta desagregación permite explorar patrones sociodemográĄcos que inĆuyen en la madurez de las
acciones estratégicas. En términos de sexo, el nivel alto de planiĄcación estratégica predomina en ambos
grupos, con mayor valoración femenina en percibir mejoras hacia prácticas estratégicas avanzadas. El
nivel medio muestra una distribución más equilibrada, mientras que la percepción en el nivel bajo es
más notable en hombres que en mujeres.
Tabla 2. Tabla cruzada de sexo y edad de los estudiantes.
Nivel
Sexo Total Edad Total
Femenino Masculino N 17-20 aijos 21-30 aijos 31 o más N
Bajo 36 (15,00%) 31 (21,09%) 67 (17,31%) 35 (15,56%) 25 (20,83%) 7 (16,67%) 67 (17,31%)
Medio 51 (21,25%) 48 (32,65%) 99 (25,58%) 57 (25,33%) 37 (30,83%) 5 (11,90%) 99 (25,58%)
Alto 153 (63,75%) 68 (46,26%) 221 (57,11%) 133 (59,11%) 58 (48,33%) 30 (71,43%) 221 (57,11%)
Total 240 (100%) 147 (100%) 387 (100%) 225 (100%) 120 (100%) 42 (100%) 387 (100%)
Fuente: Elaboración propia.
Por grupos de edad, la percepción en el nivel alto de la planiĄcación estratégica se concentra
especialmente en el rango de 31 años o más, seguido por el grupo de 17Ű20 años y, posteriormente, el
de 21Ű30 años. Esto sugiere que la experiencia acumulada o la madurez profesional se correlacionan
con una mayor valoración del desarrollo de la planiĄcación estratégica. En el nivel medio, la percepción
es más representativa en el rango de 21Ű30 años, mientras que en el nivel bajo también predomina este
mismo grupo etario. El análisis revela interacciones interesantes: tanto en mujeres como en hombres,
la percepción del desarrollo de la planiĄcación estratégica en el nivel alto es más pronunciada en los
extremos de edad (17Ű20 y 31+), mientras que los niveles medio y bajo se destacan en el grupo de
21Ű30 años.
La Tabla 3 presenta una distribución cruzada de los niveles de percepción de la planiĄcación es-
tratégica (bajo, m edio y alto) en relación c on los programas agrupados (Empresas, Salud y Productivas).
Este análisis permite identiĄcar patrones de madurez estratégica según el tipo de programa, aportando
perspectivas relevantes para futuros estudios en planiĄcación estratégica.
Tabla 3. Niveles de planiĄcación estratégica de los estudiantes (por programas de estudios).
PlaniĄcación Estratégica
Programa de Estudios Total
Empresas Salud Productivas
Bajo 42 (10,9%) 22 (5,7%) 3 (0,8%) 67 (17,3%)
Medio 52 (13,4%) 35 (9,0%) 12 (3,1%) 99 (25,6%)
Alto 92 (23,8%) 110 (28,4%) 19 (4,9%) 221 (57,1%)
Total 186 (48,1%) 167 (43,2%) 34 (8,8%) 387 (100,0%)
Fuente: Elaboración propia.
En el programa Empresas, predomina un nivel alto de planiĄcación estratégica, seguido por un nivel
medio y uno bajo; además, es el programa con mayor número de estudiantes en la encuesta. Esta
distribución indica que, según la percepción estudiantil, los IEST tienden a desarrollar una planiĄcación
estratégica más consolidada, impulsada por la necesidad de adaptarse a entornos competitivos y cam-
biantes. El porcentaje relativamente menor en el nivel bajo sugiere que, en términos generales, estos
programas mantienen una base sólida de capacidades estratégicas.
Se observa además que en el programa Salud, el nivel alto es el más representativo y supera al
observado en Empresas (Tabla 3). Este predominio reĆeja la valoración que los estudiantes hacen de la
planiĄcación estratégica desarrollada en los IEST; a su vez, el menor porcentaje del nivel bajo refuerza
la idea de una puesta en práctica de estrategias mejor deĄnidas.
Por su parte, el programa Productivas muestra una distribución menos homogénea, con por-
centajes relativamente pequeños en los niveles alto, medio y bajo. La menor representación y los
valores reducidos en niveles inferiores sugieren que este grupoŮenfocado en actividades de producción
e industrializaciónŮcuenta con una participación estudiantil numéricamente menor resp ecto de los otros
programas, representando alrededor del ~9% del total de encuestados.
En conjunto, el nivel alto de p ercepción sobre el desarrollo de la planiĄcación estratégica predomina
en los tres programas, con contribución destacada de Salud y Empresas. Los niveles medio y bajo
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exhiben una distribución más dispersa, con Productivas aportando una proporción menor. Asimismo, la
Tabla 4 presenta un análisis cruzado de los niveles de percepción en planiĄcación estraté gica en función
de los semestres agrupados del periodo académico 2025-I (I, II I y V) para las tres provincias de la región
Tumbes (Perú), permitiendo contrastar las tendencias por avance académico.
Tabla 4. Percepción de los estudiantes del nivel de planiĄcación estratégica de los IETS por
semestre académico.
Nivel de
planiĄcación
estratégica
Semestre Total Procedencia Total
I III V IEST Quiñones IESTP Contralmte. Villar IESTP 24 de Julio
Bajo (Recuento) 15 19 33 67 36 10 21 67
% del total 15,46% 12,03% 25,00% 17,31% 21,05% 14,08% 14,48% 17,31%
Medio (Recuento) 18 43 38 99 55 16 28 99
% del total 18,56% 27,22% 28,79% 25,58% 32,16% 22,54% 19,31% 25,58%
Alto (Recuento) 64 96 61 221 80 45 96 221
% del total 65,98% 60,76% 46,21% 57,11% 46,78% 63,38% 66,21% 57,11%
Total (Recuento) 97 158 132 387 171 71 145 387
% del total 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00% 100,00%
Fuente: Elaboración propia.
En relación con los semestres, la percepción de los estudiantes sobre la planiĄcación estratégica
indica que el nivel alto predomina en todos los grupos, con variaciones notables: en el I semestre
alcanza un porcentaje superior que en el III y en el V semestre. Esta disminución progresiva sugiere
que, a medida que avanzan los semestres, los estudiantes enfrentan mayores desafíos o diversiĄcación
en sus responsabilidades, cambiando sus expectativas de percepción.
Por procedencia, el nivel alto también domina, con IESTP 24 de Julio liderando, seguido por
IESTP Contralmirante Villar y IEST Quiñones. Esta variabilidad en la percepción sobre la planiĄcación
estratégica sugiere diferencias institucionales en la formación o aplicación de competencias estratégicas,
inĆuenciadas por currículos, recursos o enfoques pedagógicos. Las proporciones totales (171, 71 y 145
participantes según procedencia) muestran una representación desigual, con IEST Quiñones como el
grupo más numeroso.
El análisis cruzado revela patrones interesantes: el primer semestre muestra un alto nivel consistente
independientemente de la procedencia, mientras que el quinto semestre presenta un mayor porcentaje
de bajo nivel, especialmente en IEST Quiñones. Este resultado respalda la tendencia general hacia una
madurez estratégica elevada, aunque con matices por semestre y procedencia.
En línea con estudios previos, la investigación conĄrma que los planes estratégicos generan valor
solo cuando se integran en un ciclo continuo de diagnóstico, acción y evaluación, fortaleciendo la calidad
y la pertinencia educativa.
El estudio conĄrmó, desde la percepción estudiantil, que la planiĄcación estratégica tuvo un efecto
relevante, especialmente en las dimensiones de formulación y evaluación, evidenciando una conexión
entre los objetivos institucionales y la formación profesional.
CONCLUSIONES
El estudio conĄrmó, desde la percepción estudiantil, que la planiĄcación estratégica tuvo un efecto
relevante, especialmente en las dimensiones de formulación y evaluación, evidenciando una conexión
entre los objetivos institucionales y la formación profesional.
En el diagnóstico e implementación estratégica resulta esencial establecer mecanismos que permitan
una mayor consideración de las amenazas externas que pueden afectar el desempeño de los institutos, así
como fomentar una comunicación asertiva que garantice la participación informada de los estudiantes
en los procesos de toma de decisiones institucionales.
Los procesos de diagnóstico, formulación, implementación y evaluación demostraron ser determi-
nantes para mejorar la percepción estudiantil, a través de un mayor involucramiento de los estudiantes
en el proceso educativo.
Como línea futura de investigación, se sugiere explorar el rol de los docentes y administrativos en la
percepción y ejecución de la planiĄcación estratégica, así como evaluar el impacto de la digitalización
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y la innovación en los procesos estratégicos de los IEST. Estas proyecciones abren una agenda de
investigación orientada a consolidar el conocimiento sobre la planiĄcación en la educación superior
tecnológica.
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